● 長安品牌的這十年

　　中國品牌這十年的發(fā)展路可謂布滿荊棘，這其中長安汽車也并非順風(fēng)順?biāo)�。在講述長安汽車的這十年發(fā)展轉(zhuǎn)變中，朱華榮認(rèn)為長安汽車自身能力有了明顯提升，而研發(fā)體系的建立讓企業(yè)更能抓準(zhǔn)市場需求。

研發(fā)能力：從第一個海外研發(fā)中心到“五國九地”全球研發(fā)布局

　　回顧長安汽車十年間的變化，朱華榮認(rèn)為是對汽車產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識越發(fā)清晰了。在他的理解中，長安汽車是以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，圍繞產(chǎn)品和服務(wù)開展一系列工作，而在這背后需要自身研發(fā)能力、體系、人才的支撐，這其中最為直接表現(xiàn)出來的就是研發(fā)能力的提升。

　　朱華榮深知造車需要經(jīng)驗、技術(shù)、數(shù)據(jù)的積累，長安汽車絕不可能自行完成，而是需要整合全球的優(yōu)勢資源。他曾說過：“自主創(chuàng)新，并非所有東西都要自己閉門制造。全球的資源是開放的，你站在阿爾卑斯山頂，可以看到全球資源非常多，可以為中國品牌所用�！�

　　為了快速縮短與海外巨頭的百年差距，長安汽車決定把研究院建設(shè)到人才和研發(fā)能力水平最高的世界前沿陣地，整合利用全球優(yōu)秀資源發(fā)展自己。2003年，在意大利都靈；2008年，在日本橫濱；2010年，在英國諾丁漢；2011年，在美國底特律建立研發(fā)中心。長安汽車從當(dāng)初在都靈的一個海外辦公室快速構(gòu)建了全球“五國九地”、24小時不間斷協(xié)同開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新布局。

　　既然是整合資源，那么自然要根據(jù)各地所擅長的特點(diǎn)來分配。比如在整車的造型、動力總成、底盤調(diào)校等研發(fā)工作，這些海外研發(fā)中心各有側(cè)重。朱華榮表示：“我們通過建立全球化的研發(fā)體系和一系列人才的引進(jìn)，長安汽車的研發(fā)能力得到了快速提升�！�

體系：從沒有流程到執(zhí)行CA-PDS體系

　　汽車的研發(fā)必須要有一套體系，朱華榮說這是長安汽車很早前就意識到的問題，而長安汽車最早建立的開發(fā)流程就是CA-PDS（長安汽車產(chǎn)品開發(fā)流程）。據(jù)他回憶，2002年，在第一批外派意大利工作人員出發(fā)前，便強(qiáng)調(diào)希望能夠完成“三個一”，即：回來構(gòu)建一套體系、培養(yǎng)出一批人才、得到一個產(chǎn)品。從其排列順序能夠看出這三項任務(wù)中，建立體系對于長安汽車的重要性。

　　朱華榮認(rèn)為，CA-PDS體系可以按照用戶需求研發(fā)產(chǎn)品，還能按照市場的發(fā)展和變化不斷修正，保證產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束時與市場接軌。另外，在CA-PDS體系下產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量可以得到保證。朱華榮說：“長安汽車現(xiàn)在想開發(fā)一款質(zhì)量不夠完善的汽車，都開發(fā)不出去。因為體系內(nèi)所有節(jié)點(diǎn)、評價標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范已經(jīng)確定。產(chǎn)品在某一個節(jié)點(diǎn)沒有達(dá)標(biāo)，進(jìn)入不了下一個節(jié)點(diǎn)的�！彼�把這套流程描繪成一場大型的交響曲演出，指揮與各種樂器間形成的完美運(yùn)作。

　　然而他也強(qiáng)調(diào)，很多企業(yè)都建立了類似體系，但并沒有執(zhí)行好，因為這套流程體系會改變相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和職責(zé)分工，所以推動起來非常困難�！霸瓉硎墙�(jīng)你審批的，現(xiàn)在你沒審批權(quán)了，是項目總監(jiān)的責(zé)任。比如定哪個供應(yīng)商，原來可能是某個部門說了算，現(xiàn)在變成了總監(jiān)判斷”朱華榮說。

　　對于CA-PDS體系在長安汽車內(nèi)部的執(zhí)行情況，朱華榮滿意的回答：“長安汽車堅定不移地執(zhí)行了，且在過程中不斷完善，目前已經(jīng)升級到了第三版。”據(jù)他介紹，這個體系涉及所有部門、領(lǐng)導(dǎo)，所以需要統(tǒng)一培訓(xùn)，確保認(rèn)知、行動一致。因此自上而下，經(jīng)高層親自推動。朱華榮如今還記得當(dāng)時徐留平董事長放出的那句狠話，“今后要不理解長安CA-PDS，就不要來開會了”，朱華榮解釋說：“這就意味著你下課了�！�

產(chǎn)品：從抓不住用戶需求到提出愉悅體驗

　　在CA-PDS體系建立之后，朱華榮最大的體會是開發(fā)汽車不是某一個人的判斷，而是按照用戶需求進(jìn)行。他不否認(rèn)長安汽車曾經(jīng)投放過一些失敗車型。在他看來，曾經(jīng)失敗的產(chǎn)品不是競爭失敗的，而是長安汽車自己做失敗的，因為沒有做到滿足用戶需求。

　　朱華榮對汽車之家講到：“汽車已經(jīng)不是一個解決代步或者一個功能的問題，而是能讓用戶在整個體驗過程里感覺到愉悅。在用戶的情感訴求方面，比如造型，其實需要情感數(shù)據(jù)。消費(fèi)者認(rèn)為逸動好看、新奔奔好看，實際上是一種感情訴求在里面。另外，還要讓用戶在性能體驗上感到愉悅，長安汽車就是從最初還不能滿足用戶基本要求到現(xiàn)在提出打造客戶的愉悅體驗。”

文化：開放心態(tài)、自我批判、不斷完善

　　這些年，長安汽車能在研發(fā)能力、產(chǎn)品品質(zhì)方面有著明顯提升。朱華榮認(rèn)為，長安汽車文化包含很多內(nèi)容，表現(xiàn)最為突出的就是拼搏奉獻(xiàn)，自我批判、開放學(xué)習(xí)。正是有了這些基因，才能讓長安汽車縮短與世界一流品牌的差距。

　　說到開放心態(tài)，朱華榮講到，“長安汽車能夠快速認(rèn)知汽車產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，并非憑自己想象，而是用開放的心態(tài)學(xué)習(xí)別人對于汽車產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識，然后會發(fā)現(xiàn)我和別人相比的差距”。

　　成立三十多年的長安汽車相比于一些世界一流汽車品牌還是一個年輕的企業(yè)，為了縮短經(jīng)驗上的差距，長安汽車也會定期與同行交流、學(xué)習(xí)，并展開一系列合作。

　　據(jù)了解，長安汽車與福特、馬自達(dá)、鈴木、PSA這些集團(tuán)合作伙伴內(nèi)部溝通互動頻繁，包括人員培訓(xùn)交流、產(chǎn)品交流、管理溝通等。不僅如此，長安汽車也會與本土的優(yōu)秀車企交流。2013年，長安汽車高管到訪長城汽車，并參觀了長城的部分生產(chǎn)線，感受長城的管理。另外，在大數(shù)據(jù)的時代背景下，長安還在和一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開合作。

　　朱華榮講到：“有很多企業(yè)是值得長安汽車學(xué)習(xí)的，我們不是看企業(yè)大小，而是看企業(yè)的精神、運(yùn)作模式�！贝送�，他還表示：“長安汽車在發(fā)展過程中，不斷的否定自己、認(rèn)識自己、完善自己，這中自我批判精神是很重要的�！�

創(chuàng)新：消費(fèi)者研究基地/5W立體傳播

　　對于這些年長安汽車在創(chuàng)新方面的成果，朱華榮談到了研究用戶需求和品牌傳播這兩個層面。據(jù)他介紹，為了滿足用戶需求，長安汽車在全國建立了若干個消費(fèi)者研究基地，由銷售、研發(fā)、市場，以及品質(zhì)管理的人員組成。除了消費(fèi)者日常的需求要素外，還會對于一些客戶細(xì)節(jié)習(xí)慣做研究，比如日常上車后第一個動作是做什么等等。朱華榮認(rèn)為，這些小細(xì)節(jié)恰恰是把握用戶需求的關(guān)鍵。

　　在品牌傳播方面，朱華榮認(rèn)為現(xiàn)在擁有的資源實際上很難與國際一流品牌進(jìn)行正面對抗，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，長安汽車創(chuàng)新出了5W立體傳播，從而在品牌傳播上有很好的效果。他講到：“雖然我們是一個國有控股企業(yè)，但表現(xiàn)出來的是一種開放的心態(tài)，上至總裁下至普通員工，我們都上互聯(lián)網(wǎng)，都上微博、微信，無論是品牌傳播還是日常交流都方便、快速�，F(xiàn)在整個公司在微博、微信、App等新媒體運(yùn)營上受眾群體達(dá)到了1400萬�！�

　　此外，在朱華榮看來，通過互聯(lián)網(wǎng)可以快速了解市場、用戶需求。“大家都在說互聯(lián)網(wǎng)+，我認(rèn)為核心本質(zhì)還是能不能快速的應(yīng)對用戶的需求、服務(wù)�！敝烊A榮說。