● 如何在十年內(nèi)一躍成為全球四大胎制造商之一？

　　在二十世紀七十年代，經(jīng)濟衰退、油價上漲，對汽車行業(yè)帶來了壓力。同時，日本制造業(yè)進入國際市場成為有力的競爭者，國際領先的輪胎制造商進入激烈的混戰(zhàn)狀態(tài)。

　　因而在這一時期，全世界各地的生產(chǎn)商都進行了大量產(chǎn)品的創(chuàng)新。隨著合成纖維、無釘冬季輪胎和子午線輪胎等等新輪胎的成功生產(chǎn)，制造商們不得不投入大量的研發(fā)資金，以確保能跟上米其林、倍耐力等一線企業(yè)的腳步。

——“瘋狂”的資本運作

　　而大陸集團也不例外，在當時它的規(guī)模較小，容易被收購或是孤立。并且它自身的營業(yè)狀況也不盡人意：在1972年到1974年間，大陸未能獲得任何利潤。面對這種情況，當時的董事長Carl Hahn（卡爾·哈恩）一方面在進行著初步裁員節(jié)約成本，另一方面則開始通過收購來進行海外擴張。

　　1979年，大陸集團收購美國優(yōu)耐陸 (Uniroyal) 在歐洲的輪胎業(yè)務，這是其第一次大規(guī)模收購，為它在歐洲的發(fā)展奠定了基礎。

　　事實證明，卡爾的決策是十分有效的。在接連的幾次收購之后，1986年大陸集團所獲利潤超過一億馬克，公司的財務狀況顯著改善。而在這之后不久，大陸集團就迎來了它真正意義上的一次轉(zhuǎn)型——收購北美將軍輪胎（General Tire）。

　　1987年，大陸以6.5億美元收購將軍輪胎。它因此而獲得了這個美國第五大輪胎品牌旗下的四個工廠、所有的設備以及營銷網(wǎng)絡。除此之外，大陸還獲得了其在墨西哥和加拿大的工廠。因此，大陸在1988年占世界輪胎市場的6.6%，一躍成為世界第四大輪胎生產(chǎn)商。

　　嘗到了甜頭的大陸集團接著與葡萄牙和捷克建立聯(lián)系，促進輪胎生產(chǎn)和在當?shù)氐妮喬�營銷。到1998年，位于捷克共和國的這一工廠已經(jīng)成為了大陸集團旗下產(chǎn)量最高的輪胎制造廠。而大陸集團也不再如最初那般依賴德國市場，海外營收已超過它銷售總額的60%。

　　即使進入二十一世紀，擁有了很多支線產(chǎn)業(yè)，大陸也從未放棄其輪胎市場的海外擴張。在這段時期，它將發(fā)展重心放在了整個亞洲區(qū)。2003年，通過在馬來西亞成立合資企業(yè)Continental Sime Tire，大陸集團加強了在亞太地區(qū)和澳洲輪胎行業(yè)的地位。8年后，它又收購了總部位于印度的默迪輪胎有限公司的輪胎業(yè)務，進一步滲透到了亞洲地區(qū)。

——降低生產(chǎn)成本

　　1991年，Hubertus von Grunberg（哈伯斯·馮·格倫伯格）接任卡爾職位，成為大陸集團的新領導人（后文中會詳細介紹）。他繼承了卡爾裁員加擴張的政策，同時為了進一步擴大輪胎銷量，他將公司的生產(chǎn)重心從德國轉(zhuǎn)移到東歐、中南美洲和東南亞等物資便宜、勞動力廉價的地區(qū)，極大的降低了生產(chǎn)成本。

　　1995年，大陸集團花費1.8億馬克在葡萄牙建設了一個新的現(xiàn)代化工廠，預計那里的勞動力成本將比德國低三分之一。格倫伯格曾表示，希望能從這樣的低成本地點實現(xiàn)大陸集團40%的輪胎生產(chǎn)。

　　為了進一步促進輪胎生產(chǎn)的全球化，大陸集團開發(fā)了模塊化制造工藝（MMP）：在低成本生產(chǎn)場地制造一些基本的輪胎部件和模塊，隨后運送到其它地區(qū)的工廠進行組裝。

　　正是因為這一系列的資本運作，使得大陸集團在短短十幾年間成長為世界排名前四的輪胎制造商，已經(jīng)能夠與米其林、倍耐力等企業(yè)相抗衡，而隨著輪胎事業(yè)部的發(fā)展逐步穩(wěn)健，大陸開始將自己的戰(zhàn)略放在了更遠的地方。