英菲尼迪與東風(fēng)“牽手”，選擇的基調(diào)是雙贏

　　如果說重新定位、推出“敢·愛”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建設(shè)舉措，那么，9月22日，東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司宣告成立，無疑是其在中國市場發(fā)展的里程碑。而為何英菲尼迪會與東風(fēng)“牽手”，從戴雷的角度，他認(rèn)為雙方選擇的基調(diào)首先是雙贏。

　　“跟德系三強(qiáng)相比，英菲尼迪是后來者，但是我們想突破現(xiàn)有格局，后來居上，當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)我們要跑得比別人快。中國是未來十年之內(nèi)最重要的增長市場，想在中國成功就要進(jìn)行本土化。

　　而從生產(chǎn)、市場等各個方面來說東風(fēng)都是一個非常好的合作伙伴，英菲尼迪的母公司日產(chǎn)跟東風(fēng)進(jìn)行了很好的合作，東風(fēng)日產(chǎn)合資十幾年來，已經(jīng)形成一個成熟的合資模式。同樣，以實(shí)現(xiàn)雙贏為基礎(chǔ)，我們成立了東風(fēng)英菲尼迪，合資之前我們做了一年多深入的溝通，發(fā)現(xiàn)大家想法非常一致，彼此之間也有很高的信任度。而英菲尼迪的快速發(fā)展也將提高東風(fēng)的行業(yè)關(guān)注度。在東風(fēng)體系里面，英菲尼迪是第一個豪華品牌，這是一個很好的契合點(diǎn)。”

戴雷的作用：做好所有具體的事

　　戴雷在國產(chǎn)化進(jìn)程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不為人所知，此次，他親自向我們揭開了這個謎底：

　　“2012年，雙方股東已經(jīng)決定要在襄陽國產(chǎn)，但當(dāng)時很多具體模式、組織結(jié)構(gòu)等合作細(xì)節(jié)都沒有最后定下來。從我進(jìn)英菲尼迪時，產(chǎn)品的上市時間已經(jīng)定下來了，所以我很清楚，一年半以后我們要推出第一款國產(chǎn)車型。因此，我們大概用了一年的時間做好所有具體的事情，包括代表英菲尼迪跟東風(fēng)溝通。

　　在這個過程中，我們談了很多不同的想法，深入探討我們未來的戰(zhàn)略。例如，我們要怎么快速跟上德系三強(qiáng)？基于此，我們一致認(rèn)為東風(fēng)英菲尼迪的員工非常關(guān)鍵，不一定要太大，但一定是在各個方面都非常有激情，敢于挑戰(zhàn)，能力也很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。我們也談到了未來本土化和產(chǎn)品方面的發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度等，總體來說溝通得很愉快�！�

我們選擇了自認(rèn)為最獨(dú)特的模式

　　而在合作模式上，就“戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、渠道、品牌”，東風(fēng)英菲尼迪提出了“四個同一”，而戴雷認(rèn)為這是他們選擇的自認(rèn)為最獨(dú)特的模式。

　　“合資公司成功與不成功關(guān)鍵在于兩個股東是否有相同的想法，兩個股東目標(biāo)不一致或者想法不一致肯定很難發(fā)展下去。不同于寶馬、奔馳和奧迪，我們選擇了我們認(rèn)為最獨(dú)特的模式。同一戰(zhàn)略下，雙方股東溝通如何在最短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破，包括挑戰(zhàn)德系三強(qiáng)。而英菲尼迪中國的原有團(tuán)隊(duì)都會加入東風(fēng)英菲尼迪，所以在中國，不管是進(jìn)口車還是國產(chǎn)車我們都是一個團(tuán)隊(duì)，同時也向經(jīng)銷商和消費(fèi)者展示我們是同一個品牌。

　　而所有英菲尼迪進(jìn)口車型與國產(chǎn)車型將在同一個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售。國產(chǎn)車型由日產(chǎn)襄陽工廠代工，襄陽工廠也要挑戰(zhàn)自己，成為全球最好的生產(chǎn)英菲尼迪的工廠。而在品牌獨(dú)立性上，英菲尼迪和日產(chǎn)各自擁有獨(dú)立的平臺，獨(dú)立管理經(jīng)銷商和消費(fèi)者；另外在研發(fā)生產(chǎn)方面，我們在充分利用母公司資源的同時也會嚴(yán)格執(zhí)行英菲尼迪的高端質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”

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　　正如戴雷所言，東風(fēng)英菲尼迪的合作模式可謂是特點(diǎn)突出，國產(chǎn)車型由東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠代工生產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”生產(chǎn)模式，國產(chǎn)、進(jìn)口車型同網(wǎng)銷售，取消英菲尼迪中國，原有團(tuán)隊(duì)并入東風(fēng)英菲尼迪團(tuán)隊(duì)等等。但面對這樣特別的“同一”，諸多疑問也隨之而來，英菲尼迪是否為了穩(wěn)住軍心或強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)權(quán)而制定“四個同一”？ “輕資產(chǎn)”模式是否會影響英菲尼迪的獨(dú)立發(fā)展？

雙方的合作不存在誰主導(dǎo)的問題，將“優(yōu)勢互補(bǔ)”

　　針對“主導(dǎo)權(quán)”一事，戴雷認(rèn)為：“雙方的合作不存在誰主導(dǎo)的問題，各方將‘優(yōu)勢互補(bǔ)’，發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成合力，為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)。我們是一個大家庭，英菲尼迪是東風(fēng)有限的獨(dú)立全資子公司，與東風(fēng)日產(chǎn)屬于同一個級別，有著非常緊密的合作。我們要充分利用東風(fēng)日產(chǎn)的資源，因?yàn)樵谏�產(chǎn)和研發(fā)方面，東風(fēng)日產(chǎn)都有非常的基礎(chǔ)，包括襄陽工廠。與此同時，我們也要制定英菲尼迪的標(biāo)準(zhǔn)。這是我們雙方股東一致認(rèn)可的觀點(diǎn)�！�

獨(dú)立或者跟誰在一起都不是最重要的

　　而面對獨(dú)立性的疑問，戴雷也沒有回避：“我覺得在中國襄陽開始國產(chǎn)是明智的選擇。這是一個非常好的合作模式，讓我們在較短的時間之內(nèi)提供富有競爭力的產(chǎn)品。如果我們獨(dú)立建一個全新的工廠，從頭開始找新的員工，第一，所帶來的成本很高；第二，我們不可能在這么短時間內(nèi)推出產(chǎn)品，且產(chǎn)品的成本也會很高，從而無法提供有競爭力的價格；第三，如果這些員工都是新招的員工，我們不可能保證像襄陽工廠那樣，從一開始就達(dá)到英菲尼迪全球工廠的水平，這都是有著十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的員工才能做出來的，所以這是我們非常大的優(yōu)勢。

　　借此國產(chǎn)項(xiàng)目，襄陽工廠也有了很大的升級。襄陽工廠里大都是有著十幾年工齡的員工。兩年前，當(dāng)知道英菲尼迪要加入工廠，他們非常有激情。后來整個工廠體系也做了很大的升級，在人力資源方面我們挑選了‘巨匠’并進(jìn)行深入的培訓(xùn)，同時我們也投入了很多新的技術(shù)，以保證英菲尼迪全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我們對現(xiàn)在的體系非常有信心。

　　獨(dú)立或者跟誰在一起都不是最重要的，最重要的是工廠能執(zhí)行英菲尼迪全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，帶給中國消費(fèi)者最純正的英菲尼迪品質(zhì)體驗(yàn)。”