■被“逼”出來(lái)的C2B模式：“只要方向?qū)α�，出發(fā)就是前進(jìn)”

　　藍(lán)青松認(rèn)為，定制化模式直接提升了上汽大通的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，可以建立非常忠誠(chéng)的客戶圈層，比車企單方面的廣告效應(yīng)更有利于傳播推廣，目前上汽大通老客戶傳播轉(zhuǎn)化率接近30%。今年9月份，上汽大通將沖擊1.5萬(wàn)輛的月銷量，截止今年前8個(gè)月，上汽大通銷量已達(dá)69419輛。上汽大通的下一個(gè)小目標(biāo)是，在2020年實(shí)現(xiàn)20萬(wàn)輛銷量。

　　銷量與客戶黏性的提升，是C2B定制化帶給上汽大通的“甜頭”，然而創(chuàng)新不是一蹴而就的，這種打碎以往一切經(jīng)驗(yàn)，重塑企業(yè)商業(yè)模式、價(jià)值觀的路徑，也給上汽大通帶來(lái)不少“變革之痛”。

　　最直觀的改變是工作量翻倍。除了我們已經(jīng)提到的“生產(chǎn)制造端”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，上汽大通工程師要改變以往的工作習(xí)慣、思路，在“眾口難調(diào)”的情況下最大化引入用戶的合理建議。而這直接的結(jié)果就是：工作量增加了好幾倍。一位上汽大通的員工告訴汽車之家，C2B模式會(huì)將汽車制造的流程變的更加復(fù)雜：“就拿一個(gè)天窗來(lái)說(shuō)，天窗與多個(gè)系統(tǒng)的搭配直接相關(guān)，因此如果改變一個(gè)天窗，可能要再多加幾十次驗(yàn)證測(cè)試。”

　　不過(guò)在藍(lán)青松看來(lái)，相比設(shè)計(jì)和制造端的“痛苦”，最難的是團(tuán)隊(duì)“用戶思維”的轉(zhuǎn)變。例如一個(gè)工程師不僅要白天忙開(kāi)發(fā)，晚上還要在線回答客戶問(wèn)題，不僅增加了工作時(shí)間，也擴(kuò)寬了工作范疇：“與用戶直聯(lián)后，需要在短時(shí)間內(nèi)回答用戶問(wèn)題，并且要代表公司去決策”，藍(lán)青松告訴陸敏，這直接導(dǎo)致了組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變：“組織從原來(lái)匯報(bào)審批的流程化科層結(jié)構(gòu)，變成了平臺(tái)化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一個(gè)面向用戶的工程師可能要代替部門(mén)總監(jiān)去做決策，這是一個(gè)巨大的變化。”

　　那么，作為在上汽已經(jīng)工作30余年的老兵，藍(lán)青松當(dāng)時(shí)為什么拋棄了傳統(tǒng)車企沿用的穩(wěn)妥之路，義無(wú)反顧地去選擇一條未知之路呢？

　　當(dāng)陸敏把這個(gè)問(wèn)題提給藍(lán)青松時(shí)，藍(lán)青松直言：“不是想出來(lái)的，而是逼出來(lái)的”。一方面，對(duì)上汽大通來(lái)說(shuō)，沒(méi)有銷量才是最大的風(fēng)險(xiǎn)，為了銷量，一切的創(chuàng)新嘗試都有必要去做；另一方面，藍(lán)青松也希望上汽大通作為上汽集團(tuán)最年輕的整車公司，能在集團(tuán)已經(jīng)擁有龐大業(yè)務(wù)體量的情況下貢獻(xiàn)更多價(jià)值，這也是驅(qū)動(dòng)其轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的原動(dòng)力。

　　說(shuō)到這里，陸敏也不禁好奇：“剛開(kāi)始決定的時(shí)候，有沒(méi)有想過(guò)這件事的風(fēng)險(xiǎn)，如果做不成怎么辦？”藍(lán)青松笑著說(shuō)：“我好像還真沒(méi)想過(guò)，我當(dāng)初講，只要方向?qū)α�，出發(fā)就是前進(jìn)。”理工科出身的藍(lán)青松有著非常理性的思維，對(duì)于認(rèn)準(zhǔn)的戰(zhàn)略也非常堅(jiān)持，他堅(jiān)信如果一件事在邏輯上成立，方向是對(duì)的，那就可以義無(wú)反顧地去實(shí)現(xiàn)。

　　上汽大通品牌公關(guān)及策略部總監(jiān)楊禎慧也見(jiàn)證了上汽大通的轉(zhuǎn)型：“決策鏈短了、效率更高了、人更忙了”是這一轉(zhuǎn)型帶給她的直觀感受，而這一切改變的背后驅(qū)動(dòng)力，就是用戶思維。上汽大通到底有多重視用戶的想法？她與汽車之家分享了一個(gè)典型例子：換標(biāo)。

　　LOGO是一個(gè)品牌的DNA和家譜，上汽大通也不例外，“眾”字標(biāo)曾陪伴上汽大通的員工和用戶走過(guò)很多年。但隨著上汽大通業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的進(jìn)化，“眾”字標(biāo)已不能滿足年輕消費(fèi)者的偏好，他們開(kāi)始向上汽大通提議“換標(biāo)”。楊禎慧告訴汽車之家：“當(dāng)時(shí)我們?cè)趯蛹?jí)組織會(huì)提到這個(gè)想法的時(shí)候，幾乎所有的管理層和員工都不愿意改，認(rèn)為這動(dòng)了品牌根基，而且會(huì)增加很多后續(xù)工作”。然而當(dāng)時(shí)藍(lán)青松的一句話讓她印象深刻：“既然是用戶提的，為什么不可以改？”

　　雖然經(jīng)歷了不少顛覆和變革，但C2B模式給上汽大通帶來(lái)的好處也顯而易見(jiàn)，線上線下調(diào)查的數(shù)據(jù)真實(shí)反映了用戶所想，這比閉門(mén)造車更貼近市場(chǎng)和消費(fèi)端，而且企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率也大大提升，一旦用戶對(duì)某項(xiàng)配置普遍不滿，上汽大通的迭代速度也很迅速。

　　與此同時(shí)，這種改變也給上汽大通的經(jīng)銷商帶來(lái)利好：相比于市面上同質(zhì)化產(chǎn)品，上汽大通定制化本身就做到了差異化，而且這種一切資源公開(kāi)透明的銷售模式，讓經(jīng)銷商集客方式發(fā)生了變化：從之前地推、區(qū)域上市試駕邀約、背負(fù)庫(kù)存壓力，到現(xiàn)在可直接對(duì)蜘蛛智選上的客戶進(jìn)行服務(wù)和交車。換句話說(shuō)，將購(gòu)車的選擇權(quán)交還到用戶自己手里，經(jīng)銷商和用戶之間的溝通也回到了業(yè)務(wù)的本源——根據(jù)預(yù)算和需求買車。