- 采購原料難得 　　

　　80年代初，民營企業(yè)與國營企業(yè)的競爭引起了國家的重視，于是引發(fā)了多輪產(chǎn)業(yè)整頓。對老魯冠球的萬向節(jié)廠而言，結(jié)果就是本來獲取困難的原材料購買起來更費(fèi)勁。

　　當(dāng)時的扶持政策是“三就地”，即就地取材、就地生產(chǎn)、就地銷售，如果不符合規(guī)定就不能生產(chǎn)、銷售，制造萬向節(jié)時需要特殊鋼材，寧圍當(dāng)?shù)氐臒掍搹S無法制造，魯冠球只得找到了跨省找到了杭鋼廠廠長。許是刁難、許是玩笑，廠長看著敬煙的魯冠球說“如果你戒煙，我就給你試制”，這個從18歲時開始抽煙的大煙槍就這樣放下了手中半包鳳凰牌香煙�？吹竭@一幕，杭鋼廠長感受到了魯冠球的誠意。最后不僅給魯冠球試制了特殊合金鋼，甚至還送了他幾噸原材料。

- 銷售市場難進(jìn)

　　人才、原料的難關(guān)被相繼攻克，但最終的銷售環(huán)節(jié)始終是個障礙。上世紀(jì)從50年代到80年代，企業(yè)銷售主要依靠廣交會，可是根據(jù)規(guī)定魯冠球的萬向節(jié)廠這種民營企業(yè)卻連會場都進(jìn)不去。盡管1985年時他們已小有名氣，但仍然只能在門口擺攤，宣傳自己的產(chǎn)品質(zhì)量比里面的國企產(chǎn)品更好，價格更便宜。

　　為了得到寶貴的客戶，當(dāng)時年產(chǎn)值超過百萬的萬向節(jié)廠長魯冠球也只能敞開嗓子“叫賣”，而會場中的國營企業(yè)團(tuán)隊(duì)仍吹著電風(fēng)扇等待客戶到來。也就是在這樣的逆境中，老魯和他的職工們通過壓低價格，提供試用產(chǎn)品的方法一點(diǎn)點(diǎn)的積攢客源。

　　這一年，一個杭州男人剛過完40歲生日，當(dāng)時他還在工農(nóng)校辦廠做業(yè)務(wù)員，兩年后，他借來14萬元承包連年虧損的杭州上海校辦企業(yè)經(jīng)銷部，開始蹬三輪賣冰棍的行當(dāng)。又過了2年他成立了一家營養(yǎng)食品廠并親任廠長，這家食品廠叫做娃哈哈，他叫宗慶后。

　　也是這一年，一位44歲的貴州男人剛剛退役轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳南海石油后勤服務(wù)基地，兩年后工作不順，自行集資21000元建立公司，開始代理香港某公司的程控交換機(jī)。他叫任正非，這間公司叫做華為......

- 公司結(jié)構(gòu)改革

　　對很多改革開放時期成立的民間企業(yè)而言，企業(yè)屬性曾經(jīng)是個敏感話題。民營企業(yè)此前不僅得不到與國營企業(yè)相同的待遇，在經(jīng)營管理上也面臨著受到政府多部門管轄的情況。魯冠球很早就意識到這種模式將會影響未來企業(yè)發(fā)展，1983年他決定承包工廠，爭取擁有自主經(jīng)營權(quán)。為此他以自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，從鄉(xiāng)政府手中拿到了一半資產(chǎn)，第二年又以公司名義，向政府提出股份制改革設(shè)想。

　　集團(tuán)公司層面也是捷報頻傳，1994年萬向集團(tuán)核心企業(yè)——萬向錢潮股份公司正式上市，魯冠球成了最早擁抱資本市場的民營企業(yè)家之一。也是在這一年，外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)萬向美國公司成立。這意味著僅僅25年時間，曾經(jīng)的那個瀕臨破產(chǎn)的寧圍農(nóng)機(jī)修理廠已經(jīng)變成了跨國公司。萬向集團(tuán)的這些企業(yè)模式、結(jié)構(gòu)調(diào)整也成為了日后眾多中國本土供應(yīng)商發(fā)展的模板，甚至被寫入了哈佛商學(xué)院教材中，成為未來企業(yè)家們學(xué)習(xí)的必讀教程。

　　隨著歲月的流逝，曾經(jīng)的小魯也也變成了老魯，魯冠球也有了自己的孩子，兒子魯偉鼎成為了老魯?shù)慕影嗳�。正是公司上市這一年，剛滿24歲的魯偉鼎升任萬向集團(tuán)總裁，不過魯冠球并不是那種手把手傳授經(jīng)驗(yàn)的父親，他更希望每個人能發(fā)揮出自身特點(diǎn)。因此他選擇將集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)都交給兒子魯偉鼎負(fù)責(zé)。

　　之后的數(shù)年，通聯(lián)資本、萬向三農(nóng)、萬向控股、萬向財務(wù)等“萬向系”等企業(yè)先后成立。除此以外，萬向集團(tuán)還有多家控股公司上市，其中包括了萬向錢潮、承德露露、萬向德農(nóng)、順發(fā)恒業(yè)等，其累計(jì)市值超過550億人民幣。