[汽車之家 技術(shù)]  你能想象幾乎在現(xiàn)在生產(chǎn)的每一輛汽車背后，都有來自同一個(gè)零配件供應(yīng)商的支持么？你能想象產(chǎn)品線那么廣泛、能夠做到全球汽車零配件前五的供應(yīng)商卻沒有一個(gè)令人耳熟能詳?shù)摹敖鹱终信啤泵�？更可恨的是，它不在汽車零配件領(lǐng)域?qū)Ｐ拈_發(fā)，卻有時(shí)間發(fā)明出讓你“買買買”的剁手神器么？沒錯(cuò)，這些事情都是同一個(gè)品牌做出來的，它就是來自日本的株式會(huì)社デンソー，英文名DENSO，而更多的人則稱呼它為：電裝。

　　選題立意：當(dāng)一輛車在鎂光燈的聚焦下，絢爛、耀眼、奪目之時(shí)，你或許根本不會(huì)去想，它的體內(nèi)究竟由多少個(gè)零部件所組成，而各個(gè)零部件被巧妙地、有序地編織組合在一起并協(xié)同工作，才得以構(gòu)成這個(gè)凝結(jié)著人類智慧的復(fù)雜產(chǎn)物。正是基于這樣的關(guān)系，也使得每一個(gè)零部件的品質(zhì)與性能都切實(shí)影響著車輛最終的整體表現(xiàn)，而零部件生產(chǎn)企業(yè)則可謂隱匿在光環(huán)下的背后的巨人。我們將通過一系列的文章帶您去了解車企背后巨大的產(chǎn)業(yè)鏈中的零部件企業(yè)，它們往往有著比主機(jī)廠還深厚的背景以及強(qiáng)大的研發(fā)創(chuàng)新和制造能力，而有些企業(yè)則將觸角伸向了諸多領(lǐng)域，構(gòu)成了一個(gè)帝國式的企業(yè)。

往期回顧：

背后的巨人(1)：德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯
背后的巨人(2)：老牌汽車配件商德國博世
背后的巨人(3)：法國百年輪胎巨頭米其林
背后的巨人(4)：百年傳動(dòng)系統(tǒng)巨頭采埃孚

　　在2015年的全球汽車零部件配套供應(yīng)商百強(qiáng)榜上，電裝的排名高居第四位，是日本第一。而在2014年它的排名甚至達(dá)到了榜眼的位置，僅次于來自德國的巨頭博世集團(tuán)。可是在這些巨人中，當(dāng)提到ABS、ESP的時(shí)候，你肯定會(huì)想到博世；當(dāng)提到傳動(dòng)系統(tǒng)，你肯定會(huì)想到采埃孚；當(dāng)提到汽車輪胎，你肯定會(huì)想到米其林�？墒钱�(dāng)提到電裝的時(shí)候也許你的反應(yīng)將會(huì)是腦中一片空白，完全沒有印象它有什么拳頭產(chǎn)品。沒錯(cuò)，電裝就是這么一個(gè)看起來默默無聞的公司，那么它是憑借什么走到了今天這個(gè)高位的呢？難道是因?yàn)檫\(yùn)氣？這一切，都要從1933年說起。

● 源自豐田的電氣部門

　　如果要談電裝的歷史，有一個(gè)名字是無法避免會(huì)被提到，那就是豐田汽車。時(shí)間追溯到1933年，在豐田汽車公司成立之前，作為豐田紡織株式會(huì)社一部分的汽車分部使用的電氣化零配件都采用進(jìn)口零件，而買回來的電氣零配件都需要經(jīng)過檢測以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。到了1937年，當(dāng)豐田汽車成為日本政府批準(zhǔn)的第一家汽車制造公司時(shí)，豐田汽車的內(nèi)部架構(gòu)也有了雛形，在所有的分部中有一個(gè)被稱為“電氣部件”的部門，專門負(fù)責(zé)采購所需電氣零配件及對(duì)它們的檢測工作，它就是今天電裝的前身。

　　然而時(shí)隔不久，日本政府突然不鼓勵(lì)汽車制造企業(yè)從國外進(jìn)口汽車零配件，轉(zhuǎn)而支持在日本國內(nèi)采購，這樣的決定在當(dāng)時(shí)來看無法讓人理解，但日后二戰(zhàn)的爆發(fā)給出了這個(gè)問題的答案。由于是日本第一家被批準(zhǔn)成立的汽車制造公司，豐田汽車肩負(fù)著每個(gè)月為國家生產(chǎn)150輛汽車的“特殊使命”，所以豐田汽車開始使用日本日立（Hitachi）公司生產(chǎn)的電氣化零件代替之前采用的進(jìn)口電氣零配件。

　　可是經(jīng)過一段時(shí)間的使用后，日立公司提供的產(chǎn)品無法讓當(dāng)時(shí)還在位的豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎滿意，為了能提供更好品質(zhì)的豐田汽車，所以豐田決定放棄從日立公司采購，此時(shí)初嘗零配件采購甜頭的豐田仍然在尋找能提供更好產(chǎn)品的供應(yīng)商。

　　可是隨著二戰(zhàn)的全面爆發(fā)，刺激了日本市場汽車和卡車的需求，此時(shí)再去慢慢尋找更好的供應(yīng)商已經(jīng)沒有時(shí)間了。1941年，豐田喜一郎決定放棄購買，改為豐田汽車自己生產(chǎn)電氣化零配件，而生產(chǎn)制造的工作則劃分到之前的“電氣部件”分部來負(fù)責(zé)，大量的精英人才和財(cái)力物力投入到了其中。

　　隨后，豐田汽車在位于愛知縣的刈谷市開設(shè)了一間工廠生產(chǎn)起動(dòng)機(jī)和線圈，并在1943年又開設(shè)了生產(chǎn)散熱器的工廠，這兩座位于刈谷市的工廠在日后則成為了電裝公司成立的基礎(chǔ)。

● 被迫獨(dú)立出來的電裝公司

　　二戰(zhàn)時(shí)期軍隊(duì)對(duì)車輛的需求使得豐田汽車迅速的發(fā)展壯大起來，而電氣部件分部也隨之迅速的成長。然而到了1945年，所有的一切都發(fā)生了改變。隨著日本戰(zhàn)敗投降，駐日盟軍總司令道格拉斯·麥克阿瑟將軍決定對(duì)日本的工業(yè)進(jìn)行改造，這一決定的深層含義我們?nèi)缃癫蝗ゲ聹y，但這個(gè)決定對(duì)豐田的打擊卻是致命的，因?yàn)辂溈税⑸獙④姷囊患埼臅�就將豐田投入了巨大心血的電氣部件分部剝離了出去，從此豐田只能重新走上采購電器零配件的道路。

　　被豐田汽車“拋棄”后，擺在原屬于電氣部件分部員工面前的只有兩條道路，要么就下崗回家，要么就另謀出路。由于被剝離了電氣部門的豐田仍然需要采購高質(zhì)量的零配件，本著對(duì)豐田汽車的熱愛，這些被迫離開豐田的員工決定另起爐灶，繼續(xù)為豐田提供優(yōu)質(zhì)的電氣化配件，所以在1949年12月16日，繼承了原豐田汽車電氣部件分部的電裝公司成立，成立之初擁有1500萬日元的資產(chǎn)和1445名員工。

　　作為一個(gè)獨(dú)立公司，電裝在成立后開始生產(chǎn)起動(dòng)機(jī)、點(diǎn)火線圈、分電盤、穩(wěn)壓器、散熱器、油冷卻器、濾油器、喇叭、發(fā)電機(jī)、雨刮器和汽車暖風(fēng)裝置，而生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品大部分都銷往了曾經(jīng)的老東家豐田汽車。

　　但是在成立之初，電裝卻經(jīng)歷了一次危機(jī)。1950年，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，電裝公司發(fā)表聲明計(jì)劃裁員，但這個(gè)聲明直接導(dǎo)致了一場為期兩個(gè)月的大罷工，直到當(dāng)時(shí)的豐田總裁豐田喜一郎和公司常務(wù)副董事、執(zhí)行副總裁等辭職，罷工才得以解決。在不久之后，由于對(duì)公司的熱愛，1760名員工自愿退休，以避免還處于“嬰兒期”的電裝公司因沉重的資金壓力而倒閉，這樣才使得電裝公司躲過了成立之初的這場動(dòng)蕩。

● 技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校和質(zhì)量控制

　　在上世紀(jì)50年代，新成立的電裝公司通過使用標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量控制這兩種方法漸漸在汽車電氣化部件這一領(lǐng)域擁有了一席之地。電裝的管理層認(rèn)為通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和獲得美軍的采購合同等方式，是電裝未來的發(fā)展方向。與此同時(shí)，從豐田汽車?yán)^承而來的對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品的追求，也為電裝在成立初期樹立好的口碑立下了汗馬功勞。

　　在那個(gè)年代，汽車領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)都集中在歐美等發(fā)達(dá)國家的手中，而電裝的領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到雖然目前電裝并沒有很好地技術(shù)儲(chǔ)備，但未來零配件的發(fā)展方向必然將是一場技術(shù)的革命。所以電裝希望通過對(duì)外合作協(xié)議來改善標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、獲得技術(shù)知識(shí)，擴(kuò)大產(chǎn)品線，而他們的目標(biāo)，則放到了當(dāng)時(shí)擁有很多先進(jìn)技術(shù)的德國巨頭博世集團(tuán)。

　　1953年，電裝與德國博世簽署了一份為期3年的關(guān)于生產(chǎn)電子零件、燃油噴射泵和火花塞的技術(shù)協(xié)議，從此，通過從博世那學(xué)到的技術(shù)知識(shí)，電裝的產(chǎn)品線逐漸擴(kuò)張為包括汽車空調(diào)、發(fā)動(dòng)機(jī)調(diào)節(jié)設(shè)備和燃油噴射系統(tǒng)等各個(gè)領(lǐng)域。

　　通過與博世的合作，電裝看到了自身與德國巨頭在各方面的差距。此時(shí)擁有資金的電裝意識(shí)到公司對(duì)技術(shù)人員的缺乏，尤其是懂得先進(jìn)機(jī)器操作及外語溝通能力的員工。在1954年，富有遠(yuǎn)見的電裝領(lǐng)導(dǎo)層為了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿�，投入資金開設(shè)了電裝技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校。這是一個(gè)經(jīng)過日本政府批準(zhǔn)的內(nèi)部初級(jí)�？茖W(xué)校，專門為電裝公司培養(yǎng)會(huì)操作先進(jìn)機(jī)器且技術(shù)嫻熟的員工。這一舉動(dòng)也為電裝培養(yǎng)了大量的各方面的人才，為電裝公司接下來的迅猛發(fā)展快速擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　到50年代末，電裝的銷售額已經(jīng)達(dá)到了100億日元，相比1950年時(shí)提高了23倍，此時(shí)的電裝已經(jīng)初現(xiàn)大企業(yè)的雛形，而持續(xù)良好的銷售狀況則為電裝帶來了充足的資金，為60年代的擴(kuò)張?zhí)峁┝饲疤釛l件。進(jìn)入60年代，電裝對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高要求也首次得到了回報(bào)，在1961年，電裝獲得了戴明質(zhì)量控制獎(jiǎng)，這是世界質(zhì)量方面的三大獎(jiǎng)項(xiàng)之一，也是日本國內(nèi)質(zhì)量管理領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)。

- 開始擴(kuò)張的60年代

　　1966年，對(duì)于電裝公司來說具有里程碑式的意義，銷售額的持續(xù)增長令電裝有了進(jìn)軍海外的勇氣，而由于對(duì)美國主要汽車制造商市場供給鏈的興趣和越來越多的日本產(chǎn)汽車出口到美國，電裝邁出了在海外的第一步，在芝加哥和洛杉磯分別成立了分支機(jī)構(gòu)，這也是電裝在日本以外的第一個(gè)分部。與此同時(shí)，聯(lián)絡(luò)辦公室也在紐約和蒙特利爾投入使用，電裝開始布局北美市場。

　　所以在60年代中期，電裝開始豐富自己在汽車自動(dòng)化方面的產(chǎn)品線，包括電動(dòng)座椅和電動(dòng)車窗的電機(jī)、自動(dòng)車門鎖和機(jī)械巡航控制系統(tǒng)都相繼出現(xiàn)在了電裝的產(chǎn)品目錄中，從這些產(chǎn)品的誕生可以看出電裝在研發(fā)方面的改變，逐漸開始在汽車舒適性配件上有了成果。

　　電裝產(chǎn)品數(shù)量和銷量的快速增長，尤其是在60年代中后期，直接使得電裝在60年代的十年間銷售額增長的速度達(dá)到了8倍，年銷售額達(dá)到了900億日元。

● 電裝的擴(kuò)張和越來越多的產(chǎn)品目錄

　　1971年，電裝成立了第一家海外子公司，電裝洛杉磯公司，組裝和銷售空調(diào)，以及進(jìn)口和銷售重新組裝的電子汽車配件和火花塞。從1972年開始，電裝陸續(xù)在澳大利亞和亞洲國家開設(shè)子公司，作為對(duì)日本國內(nèi)越來越嚴(yán)厲的法規(guī)的回應(yīng)。

　　隨著電裝與美國汽車制造商的業(yè)務(wù)迅速增長，電裝在北美也開設(shè)了更多的進(jìn)口和銷售子公司。1972年，電裝加拿大公司在多倫多成立，3年后，電裝銷售公司在底特律成立。1973年，電裝第一個(gè)歐洲子公司，在阿姆斯特丹成立，負(fù)責(zé)進(jìn)口和銷售空調(diào)及空調(diào)壓縮機(jī)。

　　時(shí)間剛邁入70年代，美國國會(huì)突然通過了當(dāng)時(shí)最嚴(yán)苛的環(huán)保法案“馬斯基法案”，這一法案對(duì)當(dāng)時(shí)的美國三大車企造成了毀滅性打擊，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的美國肌肉車文化戛然而止，而整個(gè)美國汽車行業(yè)也都在為追求符合馬斯基法案的排放水平而努力。隨后在1973年，石油危機(jī)爆發(fā)，這些連續(xù)的事件使得電裝意識(shí)到燃油經(jīng)濟(jì)性在未來汽車領(lǐng)域的重要性。因此，電裝重新將研發(fā)的重點(diǎn)放在了燃油消耗和尾氣排放上，以滿足即將到來的嚴(yán)苛排放水平，最終開發(fā)并生產(chǎn)了發(fā)動(dòng)機(jī)ECU（控制系統(tǒng)）。

　　70年代的石油危機(jī)讓善于制造小排量發(fā)動(dòng)機(jī)的日本車企在美國迅速站穩(wěn)了腳跟，也讓電裝成為了贏家，新產(chǎn)品的開發(fā)與投產(chǎn)除了為電裝公司帶來了聲譽(yù)上的提高外，也為公司的銷售額帶來了增長。與此同時(shí)電裝公司推出的產(chǎn)品也幫助體型更小、更節(jié)約燃油且更便宜的車型發(fā)展，這樣也從另一方面提升了市場對(duì)電裝公司的零部件需求。

　　1970年，電裝與豐田共同推出一個(gè)電子控制自動(dòng)變速箱。而更多的電子控制系統(tǒng)也相繼推出：包括點(diǎn)火提前系統(tǒng)、爆震控制系統(tǒng)和怠速控制系統(tǒng)等。以集成電路技術(shù)為基礎(chǔ)的電子燃油噴射系統(tǒng)、新的點(diǎn)火器、調(diào)節(jié)閥和速度傳感器。

　　截止70年代末，電裝公司有近8.4%的凈銷售額來自海外市場，七十年代的銷售額相比六十年代提高了500%，超過了5000億日元。在汽車空調(diào)和加熱領(lǐng)域，電裝的產(chǎn)品帶來了最大的銷售盈利，接下來則是電子零部件的銷售。

● 成為全球化的供應(yīng)商（發(fā)明了二維碼的電裝公司）

- 迅猛擴(kuò)張的80年代

　　70、80年代日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，也幫助電裝的銷售額持續(xù)上升，雖然在80年代中期由于日元匯率的走高導(dǎo)致收入下滑，但70年代積累的各種技術(shù)和資金，還是讓電裝在這個(gè)十年中仍舊能夠保持產(chǎn)品的多元化和海外不斷擴(kuò)張的腳步。

　　進(jìn)入馬來西亞的電裝又面臨著新的挑戰(zhàn)，由于相比美國等市場馬來西亞更靠近赤道，對(duì)于游客來說這里可能充斥著酒精和荷爾蒙，但對(duì)于電裝來說，馬來西亞的高溫高濕環(huán)境會(huì)對(duì)電氣設(shè)備的穩(wěn)定性和壽命造成很大的影響，而且長時(shí)間高負(fù)荷的制冷也有可能使空調(diào)系統(tǒng)的工作產(chǎn)生問題，這些都是電裝需要面對(duì)并及時(shí)解決的問題。

　　在80年代前幾年，電裝公司的新產(chǎn)品聚焦于強(qiáng)調(diào)舒適、安全和提高駕駛能力的汽車組件，舒適相關(guān)的組件包括膝部保暖設(shè)備、座椅加熱和滅蚊器。擴(kuò)大的電子技術(shù)產(chǎn)生了電子控制柴油噴射系統(tǒng)、電子懸架控制系統(tǒng)和牽引力控制系統(tǒng)。

　　在不斷擴(kuò)張的同時(shí)，電裝的銷售額也在穩(wěn)步的增長，1985年，電裝的銷售額和利潤均取得了連續(xù)五年的增加，分別達(dá)到了歷史最高值的9540億日元和428億日元。到了1987年，凈銷售額首次超過了1萬億日元，但由于日元的迅速升值導(dǎo)致了凈利潤的下降，凈收益則在1987年達(dá)到了114億日元。

　　隨著銷售額和市場占有率的逐漸提高，電裝在汽車零配件市場已經(jīng)有了舉足輕重的地位，逐漸在這一市場有了自己的影響力。漸漸的電裝也與和自己同級(jí)別的世界知名的競爭對(duì)手和合作伙伴開始了合作，攜手加速占有市場。

　　在經(jīng)歷了1986和1987年的利潤下降后，電裝在80年代末期迎來了利潤的反彈，在1989年達(dá)到了483億日元，凈銷售額達(dá)到了1.3萬億日元。在汽車空調(diào)上的銷售額持續(xù)攀升，占到了整個(gè)電裝公司收益的約36%，緊接著則是汽車電氣設(shè)備的收益，占到了約20%。

- 反思的90年代

　　然而90年代的經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致了日本車企減少了不顧成本的研發(fā)，間接造成了電裝銷售額的減少，與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)衰退也導(dǎo)致汽車廠商對(duì)電裝施加更多壓力，迫使電裝降低其產(chǎn)品的售價(jià)。再加上日元匯率的持續(xù)波動(dòng)，最終造成了電裝公司連續(xù)三年的利潤下滑。營業(yè)額的起起落落讓信心逐漸膨脹的電裝管理層意識(shí)到了公司在發(fā)展道路上所面臨的選擇，是繼續(xù)在高精尖科技的產(chǎn)品上持續(xù)發(fā)力，還是做可靠而親民的產(chǎn)品呢？

　　在1997年，電裝在北美的銷售額達(dá)到了27億美元，然而，通用、福特和克萊斯勒只占到了銷售額的一小部分。與此同時(shí)，通用汽車的零部件部門和福特汽車也在尋找機(jī)會(huì)提高他們與日本汽車制造商的業(yè)務(wù)量，電裝面臨著不小的挑戰(zhàn)。

　　在90年代末期，電裝已經(jīng)清晰地規(guī)劃好發(fā)展方向，并逐漸布局未來。對(duì)一些同類型公司的收購和砍去虧損或不太盈利的公司，都是電裝對(duì)未來進(jìn)行的投資。2001年5月，電裝宣布停止從1992年開始的生產(chǎn)手機(jī)的業(yè)務(wù)并在同年，宣布合并旗下的條形碼掃描儀和工廠自動(dòng)化業(yè)務(wù)，并拆分為Denso Wave公司。

　　經(jīng)過了80年代的擴(kuò)張和90年代的瘋狂，電裝已經(jīng)成為了汽車零配件巨頭之一，但電裝對(duì)自己的優(yōu)勢有著清晰地認(rèn)識(shí)，沒有一味地發(fā)展高精尖技術(shù)產(chǎn)品，而是大力發(fā)展更“平民化”的產(chǎn)品，使自己與零配件市場的霸主博世產(chǎn)生定位上的些許差異。

● 與豐田剪不斷理還亂的關(guān)系

　　在電裝公司成立之前，作為豐田汽車的一個(gè)部門，可以說整個(gè)部門所有的業(yè)務(wù)均圍繞著豐田汽車來展開。當(dāng)1949年電裝公司獨(dú)立之后，這一事實(shí)仍未改變，公司初始階段的業(yè)務(wù)也都是為豐田汽車提供產(chǎn)品�？墒请S著電裝公司的不斷發(fā)展壯大，僅僅為豐田汽車提供服務(wù)已經(jīng)無法滿足公司的發(fā)展，慢慢的電裝開始為其他企業(yè)提供產(chǎn)品。

　　而到了90年代，與豐田的合作就不僅僅只是出于血脈的關(guān)系，更多的則是電裝自己的選擇。因?yàn)樵谌毡镜娜�大車企中，本田處于技術(shù)的巔峰，技術(shù)研發(fā)全部自給自足，而日產(chǎn)汽車則還在位存活下來和奔波，根本無力與電裝展開新的研發(fā)合作。只有豐田，懷著成為世界第一的夢(mèng)想，才使得電裝仍將一大部分的研發(fā)的重心放在它的身上。

　　所以從電裝的發(fā)展趨勢看，雖然豐田汽車仍然是電裝的第一大客戶，但在電裝總銷售額的占有率上則在逐漸的減少，說明電裝正逐步降低對(duì)豐田汽車的依賴。而進(jìn)入了21世紀(jì)后，電裝與其他品牌開發(fā)新產(chǎn)品的腳步也從未停止，例如為馬自達(dá)創(chuàng)馳藍(lán)天汽油發(fā)動(dòng)機(jī)所研發(fā)的電機(jī)控制VVT系統(tǒng)，就具有結(jié)構(gòu)更簡單、響應(yīng)更快的優(yōu)勢。雖然從銷售額上看，電裝正在降低對(duì)豐田的依賴，但從另一個(gè)角度來看，兩家公司仍舊是親密的合作伙伴，這個(gè)角度便是公司股份的持有。

　　目前，豐田汽車持有電裝公司股份的24.77%，是電裝的第一大股東，豐田工業(yè)則持有8.72%，為第二大股東。而目前豐田工業(yè)持有豐田汽車6.73%的股份，為第一大股東，電裝則持有豐田汽車2.59%的股份，為第三大股東，這樣錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，有個(gè)很專業(yè)的名詞叫做交叉持股。

- 交叉持股的意義

　　在上世紀(jì)50年代，日本企業(yè)把交叉持股作為跟銀行保持密切關(guān)系以獲取資本的一種手段，使得交叉持股在日本企業(yè)間漸漸地流行起來。到了60年代末期，美國等老牌資本主義國家對(duì)日本一些優(yōu)勢領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行惡意的收購，使得交叉持股又成為一種防止被收購的策略而在日本受到了廣泛的使用。例如在汽車行業(yè)，豐田就是第一家運(yùn)用交叉持股策略來防止被外國企業(yè)惡意收購的公司，之后，日產(chǎn)、五十鈴、日野、大發(fā)等汽車公司也采取了同樣的策略。所以不管是從銷售額上還是從股權(quán)歸屬上來說，豐田與電裝都是一對(duì)“好基友”，而隨著豐田汽車成為全球最大的汽車制造商，電裝也有了“大樹底下好乘涼”的優(yōu)勢，得以順利的成為汽車零部件行業(yè)的巨頭之一。

● 電裝與中國

　　相比博世在中國有著一百多年的歷史，電裝與中國的關(guān)系僅僅只有二十幾年。1994年，位于煙臺(tái)的首鋼電裝有限公司成立，這是電裝公司首次在中國成立合資公司。

　　可是在有了6家公司后，電裝突然停止了在中國市場擴(kuò)大的腳步，直到五年后的2012年，電裝在上海成立了電裝（上海）信息技術(shù)有限公司，并在三年內(nèi)連續(xù)成立了14家公司，突然發(fā)力中國市場。截止到2016年，電裝在中國共有28家公司，平均不到一年時(shí)間就會(huì)成立一家公司，足見電裝對(duì)中國市場的重視。其實(shí)這也很好理解，因?yàn)橹袊�市場除了幅員遼闊之外，更特別之處在于，中國的汽車市場還處在成長期，所以在這里能擁有更多的可能性，也許又會(huì)復(fù)制當(dāng)年在日本的輝煌。

● 電裝的產(chǎn)品

　　今天的電裝已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是創(chuàng)立之初只能為豐田汽車提供一部分電氣零配件的供應(yīng)商，當(dāng)你翻開電裝現(xiàn)在的產(chǎn)品目錄時(shí)，琳瑯滿目的產(chǎn)品中甚至有許多叫不出名字的商品。今天的電裝仍然秉承著在成立時(shí)電裝人的執(zhí)念，那就是為這個(gè)世界提供各種評(píng)價(jià)且耐用的高質(zhì)量商品。

　　可以說，電裝公司的產(chǎn)品遍布了汽車、工業(yè)、建筑、農(nóng)業(yè)、能源等各個(gè)領(lǐng)域，也許在我們生活中不經(jīng)意的一瞥，就能發(fā)現(xiàn)電裝公司的產(chǎn)品在為改善我們的生活提供著幫助。

編輯點(diǎn)評(píng)：

　　回顧電裝公司的發(fā)展史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)與全球最大的汽車零配件供應(yīng)商博世集團(tuán)不同，在電裝的歷史中我們無法看到驚心動(dòng)魄的故事，也找到不到具有英雄色彩的領(lǐng)導(dǎo)，但電裝公司就是這樣一步一個(gè)腳印的穩(wěn)穩(wěn)地邁向了成功。有人說電裝的成功離不開豐田，這話沒有問題，但從逐漸降低的對(duì)豐田銷售額比例來看，電裝的成功不是簡單地“大樹底下好乘涼”，而是有著一個(gè)“明明可以靠關(guān)系，卻非要靠實(shí)力”的故事。也許那一千七百多名在1950年自愿退休的電裝員工在如今不經(jīng)意的看到那行紅色的商標(biāo)時(shí)，會(huì)為自己當(dāng)年的決定感到自豪，這家經(jīng)歷了60年代的擴(kuò)張、70年代的石油危機(jī)、80年代的迅猛發(fā)展和90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)的公司已經(jīng)成為了當(dāng)年豐田喜一郎口中那個(gè)令人驕傲的公司。也許通過電裝的成功之路，我們自己的中國品牌也可以從中受到啟發(fā)，成功的道路很多，并不是只有轟轟烈烈才能最終抵達(dá)成功的“羅馬城”。（文/圖 汽車之家 苗帥）

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