[汽車之家 先鋒對話]  這一次見尹同躍是在一個特別的日子里，恰逢奇瑞首款轎車下線15周年，當天，從安徽坐動車到北京的尹同躍，大步流星的走進汽車之家的會客廳，風塵仆仆的他，脫下黑色棉衣，著一件樸素的黑夾克衫，情緒飽滿的落座后便準備與我們開始當天奇瑞轉型的話題。而那一刻他給我的感覺，不是一位傳統(tǒng)定義的“董事長”，更像是15年如一日、剛剛從生產線上走下來的“老尹”同志，為我們細數他扎根奇瑞的歲月。而正是這位老尹，帶領著奇瑞革新轉型，追品質，搞合資，創(chuàng)品牌，而他是如何看待奇瑞的變化，轉型期間又承擔了哪些壓力和挑戰(zhàn)，奇瑞未來如何走，老尹欣賞的企業(yè)、人和畢生理想又是什么，讓我們一同走近奇瑞董事長尹同躍的思辨世界。

◆ 人物簡介：

◆ 談奇瑞發(fā)展三大階段

　　從1997年成立至今，奇瑞已經走過了18年。而對于這18年來發(fā)展變遷的進程判斷，尹同躍認為可以分為三個階段。

第一階段：搶市場打價格

　　“從1997年籌建開始，到2001年第一代風云上市，這是搶奪市場的第一階段。2001年開始汽車市場就發(fā)生了變化，當時的三大三小，車都很貴，奇瑞的進入促使汽車市場上非常差的一些合資企業(yè)的車開始降價，把價格打下來是奇瑞對當時整個市場的貢獻，同時也為其他中國品牌敢進這個領域，做了一個榜樣，帶了個頭�！保ㄗⅲ骸叭�大三小”是80年代末期我國大力發(fā)展轎車工業(yè)的主要戰(zhàn)略之一，“三大”指一汽、東風、上汽三大轎車基地，“三小”指北京吉普、天津夏利、廣州標致三個小型轎車基地。）

第二階段:早期高速騰飛

　　“第二個階段從2001年開始到2011年底，這10年時間其實是奇瑞高速騰飛的時期。這個時期我們要把產品做起來，還要賣好，也是這個時期開始建立的開發(fā)體系、制造體系、銷售體系和服務體系。當時，我們的車賣得也非常多，到2010年銷量達到頂峰，賣出了68萬臺，遠遠領先其他的中國品牌�！�

第三階段：做體系，做品質，做品牌

　　“第三階段是戰(zhàn)略轉型階段，我們就做質量，求品質，品質使我們積累成一個品牌�！倍�第三階段轉型的決定和方向也并非是一朝一夕間就敲定和獲得的，尹同躍說，這背后其實進行了相當長時間的研究和摸索。

　　“從2010年開始，我們在最好的時候開始思考戰(zhàn)略轉型，那時就有了危機感。當時就反復想，這么做肯定不行，也不知道是怎么不行，所以請了像羅蘭貝格這些國外的專家?guī)臀覀冏隽艘恍��?zhàn)略咨詢。主要尋找‘中國品牌的出路在哪里，我們這樣發(fā)展，什么時候是個頭’。后來咨詢報告的結論是“中國自主品牌的出路是做品牌”。而當時這個“品牌”實際是什么、有多歷害、怎么做，我們都不知道。”

　　“在后來統(tǒng)一思想的過程中，我們感覺中國的用戶群在迅速的發(fā)生變化，社會的收入也在增加，整個市場在升級，越來越多的其他中國品牌企業(yè)，加入了這個競爭行列，過去那種逆向開發(fā)的，靠產品快速上市的做法，賣的再多也不行，我們不能這樣做品牌�！�

　　“因此在2010年5月1日，我們開了一個會，明確了做品牌的路徑就是把東西做好、把東西做對。而把東西做好，這個靠什么？靠體系。所以我們從2010年中到2013年底，花了大概三年半的時間，就是做體系，做質量，把品質做好。而這跟原來的路就不一樣了，品牌就能做出來了，所以這是我們這幾年最大的一個變化。

◆ 談轉型的深層原因和克服阻力

　　當然，一切的變革都不是一帆風順的，奇瑞在最好的時候求變，面臨的阻力更是巨大的，而如何克服阻力力推轉型，而這背后的深層原因又是什么，尹同躍為我們細細道來。

轉型深層原因：責任感推動，要為下一代留下品牌

　　而尹同躍為何冒如此大風險，力排眾議將品質轉型戰(zhàn)打響，這背后有著更為深層的原因。

　　“我學的是汽車，在紅旗干過，后來又去了大眾、奧迪，參與了合資企業(yè)的培訓和建設工程。看到了同樣的產品，人家跨國企業(yè)為什么那么輝煌，定價那么高？最終就是品牌的作用在支撐。而我們整個中國的產品在國外讓人感覺‘Made in China’全是劣質品，不受人尊重。當時的汽車行業(yè)被罵為最不要臉的行業(yè)。所以我們當時就想，我們這一代人必須要考慮長遠，不能撈一把浮財，賺點錢，分完以后回家過日子去了，品牌能不能站得住，就不考慮了。我們得給下一代留點東西，就是品牌。所以就想建一個百年老店，在追求品牌的基礎上，再去追求質量、追求技術創(chuàng)新、再去追求企業(yè)的管理水平，這是我們當時堅持轉型的深層原因和一個方向�！�

明確打造品牌的核心是建立體系

　　確認轉型后，要做多大的動作，尹同躍向我們這樣闡述當時的決定和方向：“品牌的基礎是質量，質量的基礎是體系，要做品牌，體系就要做大的變革，包括組織體系、開發(fā)體系、采購體系以及制造體系等大量的體系要建立。就是要讓系統(tǒng)把人的手腳捆住，不能你想怎么做就怎么做。而體系的力量是神奇的，核心是質量，做不到，體系就不讓你過。就像每一個關口上都有一道門，每一道門都必須看能不能過去，就是要有這樣一個體系�！�

轉型爭議巨大，奇瑞最終堅持執(zhí)行

　　而“體系大改革”的決策，在當時的奇瑞內部也引起了巨大爭議，尹同躍稱“當時爭議是非常劇烈的，因為這個做法很多人不能理解，認為當時我們做得很成功，這個方法我們很熟悉，至少做一個QQ、做一個瑞虎，當時賣得也很多，很賺錢，為什么要折騰呢？你建什么體系，我們能建體系嗎？中國人不會有體系的。要做什么品牌？中國人做不了品牌！基本上都是這種聲音。”

　　而面對一系列的質疑聲，尹同躍是怎樣將轉型決策拍板的呢？他說：“當時我們就是要做，這是公司的戰(zhàn)略。如果說每個人都想的一樣的話，就不存在老板和普通人。老板可能就是看得比別人高一點，就是承受的壓力比別人大一點，而真理往往掌握在少數的老板手上。所以我們還是堅持了，必須這么做，要做品牌，要品質，要做體系�！�

◆ 談技術奇瑞

　　隨著戰(zhàn)略轉型，2013年， 奇瑞正式將“技術奇瑞”確立為企業(yè)品牌戰(zhàn)略，簡單明了的“技術控”從此成為了奇瑞的標簽，而為何選擇這條路徑打造奇瑞品牌，“技術奇瑞”的戰(zhàn)略又將如何落地，尹同躍為我們繼續(xù)解答。

品牌要有特點，奇瑞希望搶占技術的制高點

　　“每個品牌都希望做得均衡，同時還希望有一個突破點。就是你想到某一個品牌。能跟那個點產生聯(lián)想。否則的話，質量要做好、技術要做好、價格也要便宜、品牌形象還要高端，這樣就沒有特點。像沃爾沃突出安全，奧迪突出它的創(chuàng)新，奔馳突出乘坐性和典雅，寶馬突出它的駕駛性，所以，我們也希望把技術這塊突出。”尹同躍就打造技術奇瑞的初衷如是說。

　　“此外，現在處于汽車歷史性的轉折時期，技術尤其重要。例如電子技術的進步，新能源技術、節(jié)能技術等，現在的技術要求跟歷史上任何時候都不一樣。從現在開始，就是技術的一個爆炸階段，這些技術都需要我們迅速的去搶占制高點，讓我們在產品上能體現出來�！�

“技術奇瑞”源于奇瑞人想圓一個做好汽車的夢

　　“而從人的角度出發(fā)，因為我們企業(yè)本身不是商人，奇瑞是一個工程師的團隊，大家都是想圓一個夢，圓一個做品牌的夢，圓一個做好汽車的夢。很少有人說自己是為了通過做汽車賺多少錢，基本上沒有人去想這個問題。而我們這些人的特點，都算是改革開放之后的第一批大學生，是比較擅于學習的，有很強的社會責任感，對技術是非常推崇的。同時，我們跟德國人打交道比較多，所以特別推崇德國人做任何事都精益求精的民族精神，因此對技術這塊是非常的執(zhí)著。

　　我們也希望把奇瑞做成一個小的社區(qū)。這個社區(qū)就是一個具有德國經驗的汽車社區(qū)，我們每個人負責一塊技術，不管是產品技術還是制造技術、管理技術，都要把這個技術作為我們的看家本事，能夠體現在日常的管理和產品當中�！�

技術落地，要能便宜、快速的把新技術實現在產品上

　　而就“技術奇瑞”戰(zhàn)略怎樣真正落地一事，尹同躍是這樣認為的：

　　“因為技術總是在突破，我們希望做得更好、更便宜，汽車能更快而已。而技術其實往往是從高往低走的趨勢，例如在捷豹、路虎產品上先運用了一些新的技術，新的技術會帶來新的溢價，然后逐步過渡到一些中檔產品上。現在機械的東西大家都差不多，主要是電子技術，而電子的東西自上而下走的特別快，成本也降得也特別快。所以過去在很高端的車上面才具有的技術，現在都能以便宜的價格，迅速地實現到非常便宜的產品上去。

　　此外，我們也參與國家的一些法規(guī)討論，希望通過改變國家的法規(guī)，來推動技術進步，來提高我們整個行業(yè)的技術水平，在更大的領域內實現技術落地。”

安全和節(jié)能是技術奇瑞的“重頭戲”

　　而針對奇瑞的技術優(yōu)勢和重點關注領域，尹同躍是這么看待的：“從汽車來說，它必須要有一個底限，我們任何一個點都必須要守住，比法規(guī)要好，滿足企業(yè)的標準，現在我們的車間都是最新狀態(tài)的‘武器’，而且是‘高分子武器’。而安全技術這一塊，我們做的非常好，投了兩個多億的碰撞實驗室，每年大概撞200多臺車，要求C-NCAP和E-NCAP必須做到五星，就是為了讓汽車安全成為我們最好的銘牌。（注:C-NCAP為中國新車評價規(guī)程，E-NCAP為歐洲新車評價規(guī)程。）

　　還有節(jié)能技術，傳統(tǒng)的發(fā)動機一定要把它做得非常好，在此基礎上做混合動力、PHEV插電式混合動力技術，然后再做低成本的PHEV，最終讓我們的性價比能夠體現出來�！�

◆ 談品質轉型帶來的變化

　　自2010年開始，三年半的時間，奇瑞把精力均投入到“建立體系”的企業(yè)品質轉型戰(zhàn)略當中，2013年5月，奇瑞發(fā)布全新品牌戰(zhàn)略，正式由多品牌回歸“一個奇瑞”，而在兩個月后，奇瑞轉型后的首個戰(zhàn)略成果“艾瑞澤7”正式推出市場，此后，奇瑞瑞虎5、瑞虎3、艾瑞澤3在兩年內相繼上市，初步建立了奇瑞全新戰(zhàn)略下的新一代產品陣營。而究竟品牌轉型給奇瑞帶來什么變化？尹同躍打開了話匣子。

投入和資源產生變化

　　“我們這個團隊最早也都是一幫專業(yè)人員，即使早期我們做了‘逆向’，也比人家做逆向認真很多，已經是一個專業(yè)的標準。到現在‘正向’的情況下，最大的變化是資源的變化，打法不一樣。質量實際上是一個驗證的過程，反復的驗證。要做得特別好的話，必須每一個零件、每一個材料都要非常好。怎么證明它好，實際上是一套流程體系，去保證我驗證到每一個零件、每一個材料、每一個節(jié)點，所以需要很大的投資。因此，我們現在開發(fā)一個車，趕上過去開發(fā)5個車的工作量。但出來的東西跟過去比，往往差十倍的質量水平�！�

奇瑞車型品質顯著提升

　　談到奇瑞造車的變化時，尹同躍稱：“當時我們下了很大的決心，東西做不好我堅決不上市，就是用老產品維持企業(yè)的這種生存、維持經銷商的生存，然后把產品做好再上市。我們當時想花兩年時間就能實現目標，可是沒想到又花了大概一年半的時間，所以這實際上對我們是巨大的考驗，對經銷商也是巨大的考驗。人家的產品總是新產品，出來的越來越多。而我們則堅守著，產品做好了就不讓賣。就像瑞虎5，實際上在2012年底就已經下線了，但是我們又延了大概一年的時間，最后還不讓上市，艾瑞澤7也是這樣，目的就是堅決要把它做好。那么現在看，這種堅持是對的。”

　　在2014年汽車之家新車質量報告中，奇瑞艾瑞澤7、瑞虎5和瑞虎3的排名，分別位列緊湊型車第七、緊湊型SUV第四、小型SUV第二，質量均為同級別中國品牌車型的第一名。而針對這兩大系列車型的開發(fā)，尹同躍也向我們講述了背后鮮為人知的一些故事。

　　“艾瑞澤7花了大概四年多的時間進行開發(fā)，花費超過50個億，也超過了很多合資企業(yè)產品的質量。艾瑞澤7細看的話，真是很精致的，當時我們?yōu)榱塑囶^一條有弧度的縫隙，單一模具就花費40萬。從它研發(fā)開始到推出，真正的把奇瑞的這條正向研發(fā)的道路打通了。而艾瑞澤3則用了很多高端的東西，例如大概77%都使用的是超強度鋼板�！�

　　“瑞虎5、瑞虎3的開發(fā)，我們用了很多外國人，包括外國車間主任、外國的質量管理人員，還派了很多員工到海外的企業(yè)去進行培訓，然后在去生產線上工作。瑞虎這個系列，過去我認為是可以了，但是外國專家告訴我還有哪些問題。例如，他拼命的在門把手的里面摳，摳完告訴我這個地方有劃痕，這是不合格的，材料上必須重新做認證，必須摳不出痕跡來。細節(jié)決定成敗，如果說要放掉細節(jié)的話，就會越做越差。所以，我們都開始做這樣的事情。就像瑞虎3，它現在的IQS值（新車質量調查）完全可以跟合資企業(yè)相媲美。”

　　“過去我們新車下線的時候，很多車都返工。現在基本上下線以后，車間里面沒有車。就是一把裝完以后，一把就可以交車，作為商品車就運走了，可以直接上市，我們叫執(zhí)行率，大概超過92%，質量非常穩(wěn)定�！倍鴮τ谫|量有無止境這個問題，尹同躍這樣看待：“所謂的質量是什么？就是比對手好一點。像跑馬拉松一樣，就是對標，而且我們現在不和中國品牌對標，全部都是和合資企業(yè)對標，非常難。但是我們鼓勵這種挑戰(zhàn)，給自己定一個指標�，F在我們不斷的咬緊牙關一點點的做，每個月的質量都必須要往上走一個臺階。”

品質和成本博弈最終要靠平臺化先進理念

　　在我看來，品質和成本之間永遠都是產品開發(fā)中需要不斷博弈的角色，研發(fā)團隊和銷售團隊“打架”的事，尹同躍承認在奇瑞的身上同樣屢見不鮮，而他是怎么看待和平衡兩者的關系呢？

　　“研發(fā)團隊和銷售團隊天天在這兒打。做研發(fā)的都是從國外回來，他們希望照著奧迪去做，這些人挑剔到極致，材料就越選越精致，它不管銷售怎么樣，就把東西做到自己滿意為止，銷售則希望有最多的配置和最低的價格，所以經�！�打架’�！� 

　　“其實這兩者之間的平衡需要功力，在打造品牌階段，企業(yè)必須要真才實料，必須要做出良心的東西，自己要非常滿意，才能夠讓用戶去滿意。所以這個賺錢是第二位的，樹立口碑是第一位的。而在后期，我們要在不犧牲產品質量，不犧牲用戶利益的情況下，要從理念上去降成本，那就是做平臺、做模塊化。從開始就搭一個好的架子和先進的理念，既要做到東西好，還要便宜，我們現在必須要有這種理念�！�

品質提升讓售后煩惱，令銷售開心

　　“過去認為中國品牌的車比別人便宜那么多，質量一定是要差很多，現在不是這樣。而現在我們經銷商最大的問題，是抱怨我們質量做好了，它的售后服務收入大幅度減少，因為車子不壞了，都不回來修，這個客戶流失率很高，但我們不能為此故意把質量做壞了，所以這是一個巨大的變化。

　　另外從銷售角度講，過去售后索賠的費用，每年都是超支的，但從2013年開始大概省了1.5個億，2014年應該也能節(jié)省1.5個億。預算花不掉，也沒有那么多索賠了。這也是產品做好了以后帶來的變化�！�

“奇瑞奇瑞，修車排隊”已不復存在

　　相信關注過二十一世紀初中國汽車市場的朋友，一定對“奇瑞奇瑞，修車排隊”這句話記憶猶新，而這句話由最早的“修車難”釋義，慢慢被人們演繹成了奇瑞車“毛病多”的含義，而其究竟是由什么現象引發(fā)的，現在還能聽到這樣的評價嗎？十多年后的今天，我們和尹同躍再次聊起了這個話題。

　　“當時有兩個原因。一個是產品質量的確跟現在沒法比。二是，2001年政府給我們下的任務是賣5000臺車，但是當時正好趕上銷售非常好的時期，第一年我們就賣了28000多臺。那時候哪知道有銷售網絡、服務網絡，哪知道還要先發(fā)配件，這些事都不知道。所以車都賣出去了以后，就發(fā)現沒法修，因此開始掛靠別人，在捷達或者是雪鐵龍的店里進行維修。但畢竟不是自己的店，所以當時人家不是很愿意給你修，因此才會出現這個情況。而現在我們的產品質量發(fā)生了天翻地覆的變化，也就不會出現這個情況了，這樣的聲音也就沒有了。”

◆ 談品牌建設

　　明確了品質轉型的方向，制定了技術奇瑞的全新企業(yè)戰(zhàn)略，奇瑞在自己摸索出的正確的路上前進，而對于“做品牌”這個終極目標，奇瑞現在又是如何理解，又將怎樣開展品牌層面的建設？“多品牌戰(zhàn)略”的告終是否代表奇瑞在品牌戰(zhàn)略的歷史決策上也曾失敗過？尹同躍的回答讓我重新認識了奇瑞在轉型中的收獲和視野。

品牌建設從研究人開始

　　“什么是品牌？實際上是生活方式�！边@是尹同躍對品牌的理解，而針對品牌建設，他的看法是：“在品牌建設上，觀致教會了我們很多東西，就是從研究人開始，研究人的生活方式開始。以前我們中國人做汽車、做產品都是從產品開始，把所有的車拿過來，每個車的特點是什么，我們希望把它揉到一起，變成一個偉大的產品。就像以前很多人恨不得把所有的項鏈都戴到一個脖子上面，那就是土包子了。

　　而中國人現在正好處在一種消費需求變革的時期，除了錢以外，還有另外一面就是精神需求。得讓大家覺得產品和我的生活方式吻合了，我用它心里是喜悅的，而用戶的情感需求，已經超過了這個產品的使用功能。所以我們現在產品的建設過程，就是怎么樣去讓產品做得完美，讓產品的使用功能和用戶的情感、生活方式相吻合，這實際上是品牌建設的要點。”

品牌建設分兩個層面：家族多領域競爭，抓住年輕群體

　　而談到品牌建設會分幾步走時，尹同躍則向我描述了奇瑞集團對此的多層次布局和思考。

　　“我們分兩個層面考慮這個事情。第一個層面，是從奇瑞家族來說，我們希望把中國的市場分成若干個版塊去競爭。一塊是豪華版塊，我們的合資企業(yè)‘奇瑞捷豹路虎’完全可以跟奔馳、寶馬、奧迪去競爭。第二塊是在合資企業(yè)中稍微高端一點的，像大眾、豐田、福特這樣的品牌，我們希望用觀致，用做得比它們好的產品去競爭。而奇瑞的產品還在中國品牌領域，我們實際上是要用奇瑞跟日韓品牌競爭。此外，還有個凱翼品牌，實際上是希望抓住年輕人，把新能源這個概念抓住�！�

　　“第二個層面，我們可能會變老，但是我們的產品是賣給年輕人的，我們必須要去和年輕人打交道，所以要以抓住年輕人為主要方向，產品一定要是年輕、時尚、高科技的東西。這個品牌的調性定下來以后，我們希望能夠迅速具備這樣一個品牌價值，要把質量做得比日韓還好，同時更加的時尚、科技，用我們之間產生的這種火花，抓住年輕人。”

曾經的多品牌戰(zhàn)略不代表失敗，是階段性戰(zhàn)略需要

　　在回歸一個奇瑞后，面對“曾經于2009-2013年間實施的‘開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒’的多品牌戰(zhàn)略是否意味失敗”的問題時，尹同躍給予了否定。

　　“這個不能說失敗，實際它是一個階段性的戰(zhàn)略需要。應該說早期不是很成熟，資源也不是很支持，同時有多個品牌對我們來說是一個很困難的事情。就像通用、福特曾經做了很多品牌，最后也都聚焦了一樣。我們重新審視我們的資源，認為應該轉為支持一個奇瑞，我們就聚焦到一個奇瑞，這個行為更多的還是由資源和奇瑞的轉型方向決定的。”

◆ 談奇瑞經銷商

　　2013年，奇瑞汽車的銷量為423,205輛，同比下降19.68%，遭遇了極為艱難的時刻，而2014年，轉型后的奇瑞共計銷售441,047輛車，相比2013年提升3.79%。而在此期間，奇瑞面臨的最大的壓力無疑便是全國的經銷商的“溫飽問題”，而經銷商帶來的市場反饋無疑也是對奇瑞品質轉型成果的市場檢驗。

奇瑞經銷商由虧損到盈利

　　 “奇瑞經銷商現在活得都很滋潤了。我們?yōu)樾庐a品投了很多，現在在賺錢，但是2013年下半年的時候，經銷商非常的困難，有虧損，看見我們眼睛都冒火。而隨著艾瑞澤7、瑞虎5、E3的上市，產品一下子就頂到一起去了，雖然傳播上有影響，但是大家感覺到產品完全不一樣，所以非常興奮。

　　2014年經銷商基本上沒有跟我們抱怨。經銷商說我們都賺錢了，而且可持續(xù)，再擴大，要開始搶地盤，狀態(tài)完全不一樣�，F在合資企業(yè)的很多經銷商退網都很嚴重，也就是說很多合資企業(yè)是不賺錢的，而奇瑞產品是賺錢的，所以真的是一個巨大的變化。

銷售結構改善，利潤上漲

　　“我們每天都給5家經銷商打電話了解情況，現在經銷商的銷售結構改善了很多。經銷商的庫存，過去大概在小10萬臺，現在壓到5萬多臺，我們把庫存去掉，讓經銷商總是賣新的產品。同時，因為產品發(fā)生了變化，產品的溢價能力提高了，我們過去大概平均每臺車零售價不到6萬元，現在大概有8萬多，每款車漲了兩萬多，經銷商的利潤一下就上來了，所以我們的經銷商很高興�！�

經銷商賣車變?yōu)橛脩艨诒疇I銷

　　而面對經銷商的反饋，尹同躍還看到了一個新的變化：“過去賣車是靠我們自己賣的，通過降價、促銷，通過廣告賣車。而現在實際上更多的是通過用戶在賣車，就是口口相傳，形成了口碑。曾經有一個山東用戶，他一個人推薦了25位朋友購買瑞虎5。能夠形成口碑營銷，這是不容易的。

◆ 評價轉型結果

　　針對奇瑞轉型到現階段的表現，我們請尹同躍給出評分，滿分十分，他現場打了九分，看得出他對現階段奇瑞轉型取得的成果相當滿意。

　　“我覺得最起碼能打到九分。轉型應該說是非常成功的，包括產品質量、性能，超過了我們原來的預期。我們也有國外的伙伴，他們過來測試完了以后，評價都是難以置信中國的產品做到這么樣一個水平。我也希望更多的中國人能夠真正的去支持‘Made in China’，去支持我們中國的產品�！�

◆ 談奇瑞的未來

　　在2014年的中韓汽車交流會上，尹同躍說了這樣一句話“這輩子不把車賣到美國，死不瞑目”，而這是否代表了奇瑞國際化的走向，奇瑞的未來是怎樣一幅藍圖，尹同躍心潮澎拜的向我們展示了他內心的“奇瑞夢”。

要把奇瑞打造成國際化品牌

　　尹同躍談到他的奇瑞夢，最核心的是“希望奇瑞成為一個國際的品牌”，他說“過去‘自主品牌’是一種好聽的說法，某種程度上就是沒有品牌。那么沒有品牌的和沒有品牌的打，只是和中國人在打。那我能不能就跟外國人打，我要做品牌，我要走出去，我要國際化，我去掙人家的錢，進入人家的市場。不僅市場上我們要進入，品牌上也要進入。

　　而進軍發(fā)達市場，則是為了品牌的培育。中國品牌要想變成一個國際化品牌，實際上是需要過一條比較寬的河。就是說，你產品做得再好，它都需要很長的時間去實現。例如韓國現代從1967年開始做，它真正的品牌投放也就最近幾年，也是利用了美國市場的成功，使它的產品被大家所接受，過去實際上還是一個非常低端的產品和品牌。所以我們現在要過這條河，一方面把產品做好，一方面在商業(yè)模式上做一些突破，假如說我們的產品賣到美國去，我一定賣個十萬八萬，到歐洲去，我也要賣個十萬八萬，那我的品牌自然就會把國內的品牌拔高了很多。”　　

統(tǒng)一思想，成為中國汽車工業(yè)的驕傲，做中國的名片

　　而談到品牌國際化目前遇到的最大困難和解決方案時，尹同躍的焦點放在了統(tǒng)一思想這件事上。
　　“我們現在就是要統(tǒng)一思想。小富即安或者是業(yè)績稍微好一點，大家就不愿意再往前攻了，所以我覺得大家還是要不斷地去尋找目標去超越它。再進一步是我們的團隊，早期的奇瑞是創(chuàng)業(yè)精神足，職業(yè)精神不足。我們后面強調了一段職業(yè)精神，創(chuàng)業(yè)精神沒了，所以，我們從現在開始進入到創(chuàng)業(yè)精神要繼續(xù)飽滿，職業(yè)精神也要非常高的階段。

　　所以大家每個人都要有自己心里的夢想，而且這個夢想是共同的，就是奇瑞要成為中國汽車工業(yè)的驕傲，成為中國的名片、中國的品牌，而不僅僅是中國的商品。哪怕一年只賣五萬臺的車，只要做成品牌，也是成功。”

2015目標和規(guī)劃：銷量大幅增長，推多款新品，完善體系，發(fā)力新能源

　　針對2015年奇瑞的目標和規(guī)劃，尹同躍從銷量、產品、技術三個維度給我們做了系統(tǒng)講解。

　　“2015年新產品比較多，新款艾瑞澤7（點擊查看上市信息），奇瑞的首款MPV‘艾瑞澤M7’（點擊查看上市信息），瑞虎5 1.5T都會很快推出（點擊查看上市信息），瑞虎3年底還有新產品。而在銷量上，我們希望能夠大幅度增加，收入也大幅提高。”

  “技術研發(fā)上，首先希望我們的體系進一步完善，我們叫三個臺階，2016年產品品質比現在上市的產品再高出一大截來，2017年再高出一截，希望從體系上保證我們的產品能夠做到更高。第二個是技術創(chuàng)新。比如說節(jié)能技術，新能源技術。年底推出的插電式混合動力，這個模塊我們希望把它做得非常便宜，同時作為標配，新產品都要裝它。此外，還要繼續(xù)開發(fā)新一代發(fā)動機和變速箱�！�

　　“而在新能源車型上，我們有兩個方向，一個方向就是做純電動，主要側重性能和成本。因為電池現在還不是特別便宜，所以在續(xù)航里程上要從200公里做到300公里，逐步過渡到400或者450公里，讓我們的產品進入到中上游的水平。而現在車型的價格大概在11萬、12萬左右，要降到10萬或者8萬。

　　第二個，我們希望做這個PHEV插電式混合動力系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該還是比較貴。我們希望把純電驅動的續(xù)航里程做到50或者60公里，甚至是100公里，這樣在城區(qū)的話，對很多人而言其實就是電動車�！�

轎車戰(zhàn)略：強化艾瑞澤

　　而在具體的產品和技術規(guī)劃之上，對于產品整體布局上，奇瑞也在2015年有明確的方向和策略�！艾F在瑞虎整個戰(zhàn)略性比較強，轎車車型雖多，但是銷量占比小，SUV現在占到55%，轎車只占45%，這個比例是不合理的，2015年我們必須把轎車的量做上去。我們不能成為一個只生產SUV的企業(yè)，必須是個完整的企業(yè)，要兩條腿走路，所以艾瑞澤要強化。2015年開始集中把艾瑞澤三款到四款產品做響，我們要做到3、5、7即艾瑞澤3、艾瑞澤5、艾瑞澤7，希望把這三個車型打造成單產品能月銷過萬的產品，把艾瑞澤進一步拉動到和瑞虎系列并駕齊驅的程度。希望未來SUV占到35%到40%。普通的轎車能占到60%左右。”

◆ 尹同躍評“老尹”

　　從建立奇瑞汽車到推動戰(zhàn)略轉型，從不知道如何造汽車到要造好汽車，尹同躍的大多半人生都與奇瑞融為了一體，而究竟老尹如何看待自己，看待目前自己所處的階段，他個人又有何夢想、欣賞及愛好，讓我們走進尹同躍個人的問答世界。（下文中A=AUTOHOME，老尹=尹同躍）

　　A：您的員工平常怎么稱呼您？ 

　　老尹：我不知道。尹大大？是不是背后喊我老尹？
　　奇瑞工作人員：尹總、尹大大、老尹這三種比較多。

老尹眼中的自己：笨、瘋、執(zhí)著，有時候還很兇。

　　A：如果用三個詞形容您自己，您認為是哪三個詞？

　　老尹：比較笨、比較瘋、比較執(zhí)著。

　　之所以說笨，是因為從1984年開始工作，一直到2010年，等于花了26年的時候，我才悟到做汽車應該怎么做，這是我覺得自己比較笨的原因。

　　第二，我比較瘋狂，當時在我們什么也沒有的情況下就干，而且每年砸那么多錢。2002年的時候，整個家當大概就十個億，我跟人家簽了一個發(fā)動機的開發(fā)合同花了8個億，等于把那個工廠給人家，我就要培養(yǎng)人，所以奇瑞的發(fā)動機現在做得非常好，實際上跟我當時那種賭博的心態(tài)有很大的關系。

　　第三，就是很執(zhí)著。現在的戰(zhàn)略轉型當初沒有幾個人支持我，政府不理解，員工不理解；股東不理解，媒體也不理解。你最好的時候折騰啥呀，你已經賣得很好，你抄也比別人抄得快等等這種聲音。但是，我覺得這樣做就沒有意義了，就是瞄準一個東西堅持干下去，不管別人對我怎么評價。

　　A：您覺得您的員工怕您嗎？

　　老尹：員工們不是很怕，但是我有時候很兇，我這個人是典型的刀子嘴豆腐心。

老尹畢生的理想：把企業(yè)做成一個大品牌、國際品牌

　　A：現在這個階段，在您的職業(yè)生涯里，算是一個什么樣的位置？

　　老尹：應該說“老和尚”也算是明白一點了。五十而知天命，我認為我知天命了，知道了這個，后面我們還是說，萬一成功了呢，我認為這種“萬一”成功的概率很高。

　　A：您個人的目標跟理想是什么？ 

　　老尹：我沒有別的。就是想把企業(yè)做成一個大品牌、國際品牌，這是我畢生的理想。

老尹欣賞的汽車品牌：大眾、奧迪、現代

　　A：放眼全球，除了奇瑞，您最欣賞哪個汽車品牌？

　　老尹：還是大眾和奧迪，奧迪當時很小，應該說非常短的時間，把它做成這么一個企業(yè)，我認為這個品牌還是挺了不起的。另外，日本的有很多企業(yè)做得也很不錯。而實際上最讓人敬佩的還是現代，韓國人的民族精神真是太讓人敬佩，那種執(zhí)行力和執(zhí)著精神，太值得中國學習了。

老尹欣賞的企業(yè)家：大眾的費迪南·皮耶希，華為的任正非

　　A：您最欣賞的汽車企業(yè)的管理人員或者企業(yè)家是誰？

　　老尹：從個人來說，我對曾任大眾總裁的皮耶希是很崇拜的。當時大眾也是很慢的，過去它哪是品牌呢，在歐洲也就是相當于奇瑞這樣的產品。大眾也是經過了兩次轉型，堅持了多年，咬牙堅持，才有了一系列成功的產品和品牌。

　　A：在汽車行業(yè)之外的領域，還有您欣賞的企業(yè)或者企業(yè)家嗎？

　　老尹：我最欣賞的其實是任正非（華為公司總裁）。任正非對技術、對品質、對市場應該說克服了非常大的困難，能夠做到現在這個程度，太不容易。華為太讓人震動了，因為那個行當，它的競爭度都很高，在競爭度很高的情況下，它能夠做到全球第一，是太了不起了。

老尹座駕是奇瑞M1電動車，要求自己當個“車痞子”

　　A：您現在開什么車？

　　老尹：奇瑞M1電動車，那是自己掏錢買的。公司給我現在配的是老的東方之子。

　　A：捷豹路虎的合資車型，您會開嗎？

　　老尹：辦公室有，觀致也有，我們都能開，而且干部要求定期輪流開。最新的車我們都要拿到手上去開，也需要去挑毛病。我們做汽車的人，首先要當個車痞子，然后是書呆子，就是會開，還要會品，然后才能夠做好。

老尹現在的愛好：散步，和老婆爬山

　　A：您自己平常有什么興趣愛好？ 

　　老尹：過去可能愿意看書，現在也沒時間了�，F在就是走，散散步。有時候禮拜天和老婆去爬爬山。散步的時候想的也是單位的事，腦子里全是奇瑞，做夢都是奇瑞。

總結：

　　奇瑞的品質轉型之路可謂是中國品牌尋找成功之路的縮影，在短暫利益前，歷經爭議、遭受阻力，但最終都因這些中國汽車人內心深處最原始的責任感和造好車的夢想，而最終得以堅持。奇瑞已經開始逐步收獲蟄伏多年后的甜美果實，而它的轉型之路還在繼續(xù)，還在朝尹同躍的“國際化”品牌終極目標邁進，希望在不遠的未來，我們能夠將奇瑞作為中國的名片自豪的介紹給海外朋友，也希望奇瑞的品質之路不斷升級，永不忘“造好車”的那份初心。（文/圖/訪 汽車之家 仝斐、郭彬、齊天翔、王寅、興珉）