[汽車之家 大衛(wèi)美學(xué)] “那會兒長安被人看不起，還不是四大！”說起長安汽車設(shè)計(jì)工作的起步階段，陳政的自嘲聽起來頗有些快意。這是一個老套的王子復(fù)仇記類的故事，老套卻經(jīng)久不衰，因?yàn)槿藗兿矚g那個逆襲的奮斗之夢。就在過去的20多年里，長安的汽車設(shè)計(jì)在現(xiàn)實(shí)里上演了一場比小說更夸張的逆襲故事。

　　2021年秋季的某一天，我們與長安陳政（長安汽車品牌公關(guān)部總經(jīng)理兼長安汽車歐洲設(shè)計(jì)中心董事長）喝了一天茶，聊了聊關(guān)于中國汽車設(shè)計(jì)發(fā)展史，以及長安在這20余年所扮演的角色。

艱難的起步

　　長安成為四大，是2009年的事兒了。在90年代，長安在中國車界還算不上一流，但長安人不服。長安地處內(nèi)陸，各方面資源確實(shí)相對較弱，但畢竟是中國兵器裝備集團(tuán)公司的子公司，前身可追溯至洋務(wù)運(yùn)動時期。

　　隨著相關(guān)鼓勵政策的建立，在2000年左右，一批中國自主車企成立，中國車企也開始建立中國品牌，這其中也包括長安。

2000-2015 長安的“造型”時期

　　陳政根據(jù)長安設(shè)計(jì)的發(fā)展，把設(shè)計(jì)的成長分為三個階段：造型（STYLING）、設(shè)計(jì)（DESIGN）和創(chuàng)新（INNOVATION）。這三個階段，也是所有車車企向上走的必經(jīng)之路。

　　所謂造型階段，指的是沒有完整和獨(dú)立設(shè)計(jì)能力的初始學(xué)習(xí)時期，只能做造型。這是所有國家的汽車工業(yè)所必須經(jīng)歷的初始階段，1930年代起步的日本，1960年代起步的韓國，都經(jīng)歷過學(xué)習(xí)和仿制時期。因?yàn)橐婚_始，首先要保證的，是活下去。

　　改革開放后學(xué)了十幾年造車的中國車企，在2000年左右開始學(xué)習(xí)打造自己的品牌，設(shè)計(jì)自己的車，當(dāng)然要摸著日韓的石頭（先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)）過河，仿制、請老師甚至直接打包收購。

　　家底比較厚的，第一反應(yīng)就是去國外找老師（設(shè)計(jì)外包服務(wù)公司），歐洲那些獨(dú)立汽車設(shè)計(jì)服務(wù)公司本來因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的完善而面臨危機(jī)，結(jié)果這個時候被揮舞著鈔票的中國車企沖上來，奶了一波。長城華冠、同濟(jì)同捷等國內(nèi)的設(shè)計(jì)公司也是在那時賺到第一桶金。

　　長安不算最有家底的那批，但比上不足比下有余，長安和不少中國車企一樣，選擇出海找設(shè)計(jì)公司，一邊進(jìn)行項(xiàng)目，一邊艱難地學(xué)習(xí)正向研發(fā)。長安清楚的知道，仿制走不遠(yuǎn)，越早結(jié)束，受益越高。

　　陳政透露了仿制的深層次弊端——隱形成本太高。仿制開局雖然有成本低、見效快和風(fēng)險低的優(yōu)點(diǎn)，但實(shí)際上隱形成本非常高。仿制節(jié)省了初期的研發(fā)成本，可一旦產(chǎn)量大了，平臺、技術(shù)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈等方面的能力，與造型嚴(yán)重不匹配，制造成本不占優(yōu)勢，改款升級難度和成本陡增。再加上品牌形象的損失，造型依賴仿制，會讓品牌上升出現(xiàn)天花板。

　　長安并不是一開始就去了都靈，也去過德國、日本、法國，其中法國更是壓根兒沒人愿意接單。陳政說，雖然中國市場大，但那個時候，在外面依舊被人瞧不起，被俯視。

　　2000年，長安在都靈找到了合適的設(shè)計(jì)服務(wù)公司，2003年建立了代表處，加強(qiáng)設(shè)計(jì)工作的接洽。2005年，長安奔奔造型設(shè)計(jì)凍結(jié)，長安集團(tuán)的第一臺自主品牌乘用車誕生。

山不來就我，我便去就山

　　經(jīng)過前面幾年幾個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及奔奔的成功，長安高層認(rèn)為這條路是可行的，同時長安都靈代表處經(jīng)過幾年的運(yùn)營，在當(dāng)?shù)匾灿辛艘欢ǖ娜嗣}資源，于是在2006年注冊公司——長安歐洲設(shè)計(jì)中心正式成立。

　　之所以在當(dāng)?shù)亟�立設(shè)計(jì)中心，是因?yàn)楫?dāng)時以中國的環(huán)境，客觀上來講，不會很難有高水平設(shè)計(jì)師愿意跑到一個發(fā)展中國家長久工作和生活，更不用說汽車設(shè)計(jì)師這種在當(dāng)時算是金領(lǐng)的職業(yè)。此外，花大價錢把洋教頭請回來，不但洋教頭，連本土職工也存在流失風(fēng)險。并不是最優(yōu)選擇。

　　所以，長安和很多中國品牌一樣，去海外人才密集的地方建立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，最熱門的就是都靈這座城市，雖然不大，卻有像賓法、博通、喬治亞羅等眾多享譽(yù)世界的設(shè)計(jì)公司。鋤頭高高舉起來挖得又快又有勁兒，這樣可以以最少的成本聚攏人才，更好的是可以享受該地區(qū)的研發(fā)體系優(yōu)勢。

　　例如，意大利得益于文藝復(fù)興時期的雕塑藝術(shù)底蘊(yùn)，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)圈在車體形體控制水平方面有很強(qiáng)的造詣，但這種水平不是一兩個資深設(shè)計(jì)師可以掌控，而是需要各種普通設(shè)計(jì)師、模型師以及相關(guān)供應(yīng)商來協(xié)同完成的。

　　08年建立的日本橫濱中心，則是在進(jìn)行CX20項(xiàng)目（2007年底凍結(jié)）時發(fā)現(xiàn)日本人的設(shè)計(jì)精細(xì)度非常高，于是次年6月就迅速在橫濱成立了日本中心。

　　英國研發(fā)中心的建立速度更是迅猛。2010年3月，長安集團(tuán)眾高層在歐洲設(shè)計(jì)中心評審新車。會后，時任長安汽車集團(tuán)總裁、黨委書記的徐留平對當(dāng)時主管研發(fā)的副總裁朱華榮（現(xiàn)任長安汽車董事長）說：“發(fā)動機(jī)怎么不行，要想想怎么搞��！” 

　　會后，朱華榮與陳政等幾位主管圍在設(shè)計(jì)中心門口的樹邊，一邊抽煙一邊商量，發(fā)動機(jī)怎么搞？時任歐洲中心首席代表的余成龍（原長安汽車副總裁，2021年9月病逝）提議英國的發(fā)動機(jī)研發(fā)資源，于是當(dāng)即拍板，余成龍領(lǐng)任務(wù)去樂英國。2010年7月，僅用了3個月，英國研發(fā)中心就建立起來了。

學(xué)徒棄拐

　　建立海外中心，是為了研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，但更重要的是為了學(xué)習(xí)。早期，長安是把設(shè)計(jì)委托給設(shè)計(jì)公司來做，離開外包公司這根拐棍，長安寸步難行。

　　另一方面，長安又畢竟是甲方，還是為中國市場設(shè)計(jì)車型，所以早期設(shè)計(jì)思路以及最終結(jié)果的把控由重慶方面占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　于是，盡管聘用國外的設(shè)計(jì)公司主導(dǎo)設(shè)計(jì)，但由于雙方缺乏對相互的認(rèn)知，特別是國外設(shè)計(jì)師對中國市場的陌生，這就導(dǎo)致了設(shè)計(jì)成果很難在市場中引起關(guān)注。提要求和評審，也是有相當(dāng)高門檻的。

　　在熟悉流程后，長安就開始嘗試自己做設(shè)計(jì)，但是歐洲中心的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)最初只有5個人，條件異常艱苦。更痛苦的是，很長的一段時間里并沒有完整地設(shè)計(jì)功能，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的幾個人只能畫畫草圖、效果圖，數(shù)據(jù)只能臨時雇人做，模型也是去模型公司租用別人的平臺。

　　陳政透露，早期做概念車都是用的邊角料和家用烤箱。團(tuán)隊(duì)有個想法，實(shí)在是想做個油泥模型試試效果，當(dāng)時沒有模型制造能力，只能去租別的公司的工作室。但預(yù)算支撐不了1:1模型，只好做小比例。結(jié)果對方工作室里沒有油泥，畢竟意大利設(shè)計(jì)公司主要用樹脂，很少用油泥。

　　后來在倉庫里找到一塑料袋油泥，是之前客戶剩下不要的。陳政和同事如獲至寶，但涼的油泥硬邦邦的，一時間又找不到有專用的加熱軟化箱，于是陳政要了200歐現(xiàn)金，去宜家買了一個最大的家用烤箱，湊合著把油泥烘軟，糊到搭好的木架上。這個油泥模型現(xiàn)在就擺在長安的歷史展廳里。

　　2010年之前，長安的這套正向開發(fā)的發(fā)展模式，是一條投資大、見效慢、時間長、風(fēng)險大的路，惹來眾多非議和罵聲。但是10年堅(jiān)持，2010逸動、睿騁和CS35這樣成功的果實(shí)，讓長安高層堅(jiān)定了正向設(shè)計(jì)的力量。2011年，長安歐洲設(shè)計(jì)中心永久性基地開始啟動。

　　2012年11月，作為永久性基地的長安歐洲設(shè)計(jì)中心新基地正式落成，占地面積擴(kuò)大到11000平方米（2016年時擴(kuò)容到22000平方米），員工上百人，功能涵蓋總布置設(shè)計(jì)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、數(shù)字化設(shè)計(jì)、軟硬脂模型制作、模型后期加工等汽車造型設(shè)計(jì)全流程，模型制作平臺擁有6個，還有木工機(jī)加間、噴漆間等配套設(shè)施。

初見成效的小爆發(fā)

　　2010年是長安設(shè)計(jì)的重要時刻，近10年的積累，終于在這一年有了一個小爆發(fā)。在外界看來是一鳴驚人，但內(nèi)部并非如此。

　　陳政清楚地記得2010年3月2日這個日子，睿騁和逸動兩款車同天進(jìn)行評審的，上午先評逸動。然而那天上午，董事長徐留平在評審室里把逸動的設(shè)計(jì)方案一通臭罵，當(dāng)時負(fù)責(zé)睿騁項(xiàng)目的陳政在門外聽得心驚肉跳，為下午自己項(xiàng)目的評審惴惴不安。

　　好在下午2點(diǎn)，睿騁項(xiàng)目1個小時就通過了。上午陰云密布，下午晴空萬里。陳政很開心地送走了領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目結(jié)束，收拾行李準(zhǔn)備回國。結(jié)果3月7日臨走前接到了領(lǐng)導(dǎo)的電話，逸動項(xiàng)目交由他負(fù)責(zé)，重新設(shè)計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，只好放下行李，繼續(xù)搬磚。

　　逸動造型項(xiàng)目3月份接單，7月13日新造型方案評審?fù)ㄟ^，逸動變成了后來我們看到的樣子，后來出于商業(yè)的考慮，后定版的逸動先上市。

　　這個時候，正是陳政和團(tuán)隊(duì)最開心的時候，人有了，場地也有了，一年兩個大項(xiàng)目全過，人逢喜事精神爽，接下來的CS35項(xiàng)目也沒什么干擾，7月份搞定逸動，5個月后CS35就評審?fù)ㄟ^，造型凍結(jié)。

　　當(dāng)時長安用堆料+稍低價的性價比打法，搭配還不錯的顏值，跟最火的合資車搶市場，用CS35搶翼博、昂科拉的市場，用逸動搶雪佛蘭科魯茲的市場，用致尚XT搶英朗、昂克賽拉的市場。事實(shí)上，這是造型時代幾乎所有中國品牌的打法，日韓當(dāng)年也是類似的一套。

　　這個時候，任何有追求的品牌，就到了該要從“造型時代”往“設(shè)計(jì)時代”轉(zhuǎn)型的時候了。這是一個相當(dāng)痛苦的時期。

轉(zhuǎn)型的陣痛與空窗期

　　陳政認(rèn)為，2012是長安“設(shè)計(jì)時代”的開端，但任何從第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)變的時候，都會有陣痛。長安的陣痛，是2012年底至2015年，3年。

　　轉(zhuǎn)型陣痛的標(biāo)志是CS95。長安在2013年正式向高端沖擊，CS95概念車在2012年12月就完成了，但直到2015年才完成了量產(chǎn)版的設(shè)計(jì)。

　　轉(zhuǎn)型初期做出的新嘗試注定是不成熟的，效果遠(yuǎn)不如原有的好，只要挑刺，那就一定是渾身毛病，遭受到來自內(nèi)部、外部各方面的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

　　長安設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從2012年開始嘗試設(shè)計(jì)高端車，其他中國車企差不多也是這個時間。陳政坦言這個時期其實(shí)是在進(jìn)行各種嘗試，而且差點(diǎn)走歪。

　　2011年建立永久設(shè)計(jì)中心后，功能完善后就開始提高規(guī)模，然后接下來怎么辦？怎么向上走？各家中國車企都不知道，那就繼續(xù)提高規(guī)模，于是各家就開始比賽搖人，比規(guī)模，比大咖。

　　可設(shè)計(jì)這個事兒，并不是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)咖大、咖多就能解決問題的，咖大、咖多更大的可能反而是管理局面失控。皇家馬德里隊(duì)的銀河艦隊(duì)時期（2000-2006）擁有令全球興奮的7巨星陣容，但未能獲得所期許的成績。

　　長安歐洲中心最多的時候也有7個大咖，也有不順利的時期，那么長安是如何找到解決方案的呢？敬請期待下期。（文/圖 汽車之家衛(wèi)江鵬 部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

　　[汽車之家 大衛(wèi)美學(xué)] 我們書接上回，繼續(xù)講長安的設(shè)計(jì)發(fā)展史。大咖太多未必是好事兒，隊(duì)伍大了怎么帶？長安是如何解決這些問題的呢？

該請“老專家”了

　　2013年，陳政被任命為長安汽車全球設(shè)計(jì)總監(jiān)，全球到處飛，尋找解決方案、挖掘人才、給各個中心構(gòu)建體系。首先要解決的，是“設(shè)計(jì)VS工程”這個老生常談的問題。陳政認(rèn)為，只要還在吐槽與工程師矛盾的團(tuán)隊(duì)，就還處在“造型時代”。

　　陳政在與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)大咖們的交流中，獲得了解決矛盾的鑰匙。陳政舉了一個保時捷Macan的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的例子：第一代Macan的尾燈的造型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很驚艷，也異常復(fù)雜，燈殼造型起伏多，且內(nèi)部LED燈帶異常纖細(xì)卻又能保證層次分明，顯示效果精致。

　　這些頂級“老專家”會幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和理解世界一流的設(shè)計(jì)理念，例如陳政他們曾與班戈去佛羅倫薩學(xué)習(xí)雕塑，以此幫助團(tuán)隊(duì)理解意大利人對形體控制的訣竅。

　　有的老專家負(fù)責(zé)解決技術(shù)難題，班戈這樣做到過高層的“老專家”，更多地參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)與流程梳理的工作中。

　　融合不了，那怎么辦？那就建立自己的文化、自己的管理體系和自己的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則。2013-2015年，前面提到陳政去各中心構(gòu)建體系的工作，就是在做這個事情。

　　當(dāng)長安設(shè)計(jì)工作建立了共同的話語體系后，品牌的思考開始了。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通過概念車去思考要傳遞的到底是什么，車輛不再是一個單純的商品，創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和商品的屬性開始連接起來。陳政覺得，這個時候的長安，終于可是說是“設(shè)計(jì)時代”了。

　　這一時期，長安已經(jīng)認(rèn)識到體驗(yàn)設(shè)計(jì)的重要性，嘗試了聯(lián)屏設(shè)計(jì)，還探索了智能穿戴設(shè)備、全平臺一號通、個性設(shè)定隨人走的體驗(yàn)功能探索。

　　多品牌運(yùn)作也是在這個時候開始的。歐尚品牌當(dāng)時從微車向乘用車轉(zhuǎn)型，第一輛車是歐尚X7獲得了不錯的效果，但最初并不順利。

　　長安的動作很快，2017年諸多項(xiàng)目在內(nèi)部通過，就迅速開始向“創(chuàng)新時代”轉(zhuǎn)型，謹(jǐn)慎地開始為品牌向上做準(zhǔn)備。還是那套思路——工欲善其事必先利其器。這個“器”，還是內(nèi)功。

　　2017年，長安開始了第三次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃里提出來的組織和能力的重構(gòu)，最重要的一點(diǎn)就是‘小總部＋事業(yè)群＋共享平臺＋孵化創(chuàng)新’頂層架構(gòu)的落地。

日不落的設(shè)計(jì)中心

　　長安要向“創(chuàng)新時代”轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新是一件操作困難、阻力極大、成本高昂且風(fēng)險巨大的事情。長安在2015年打通各中心后，就開始著手培養(yǎng)創(chuàng)新的土壤——流程

　　設(shè)計(jì)師做流程，聽起來不可思議，實(shí)際上很正常�？死锼埂ぐ喔戤�(dāng)過寶馬的設(shè)計(jì)頭頭，帶團(tuán)隊(duì)是重要工作，而他一直以來就非常痛恨國際老牌車企漫長的設(shè)計(jì)流程——一般全新車的設(shè)計(jì)周期為4年。

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　　這套新的全面敏捷開發(fā)流程，讓很多工作可以并行，別的企業(yè)需要12個月，長安只需要6個月。為什么可以這么快？

　　理論上，可以做到“日不落”的設(shè)計(jì)。關(guān)鍵就在于長安與陳政多年來逐步建立的統(tǒng)一話語體系與創(chuàng)新流程。就筆者了解，很多車企是全球各中心比稿、內(nèi)部競爭、強(qiáng)干弱枝的模式。

高度約束下的創(chuàng)新 更簡單

　　我們一般直覺上認(rèn)為，設(shè)計(jì)應(yīng)該給予設(shè)計(jì)師放飛自我的創(chuàng)作環(huán)境，但陳政很直接地表示：在長安做設(shè)計(jì)，很苦。

　　設(shè)計(jì)策略部門，負(fù)責(zé)對接品牌部和產(chǎn)品策劃部。向品牌部了解清楚品牌的精神、內(nèi)核、調(diào)性和語言，向產(chǎn)品策劃部了解清楚目標(biāo)人群、用戶需求分解，然后設(shè)計(jì)策略部門要為每個新車項(xiàng)目整合出一個《設(shè)計(jì)定義書》，提供給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

　　陳政說，如果不給予設(shè)計(jì)師明確的策略和限制，那么大部分人最樸素的工作策略，就是哪兒輕松就往哪鉆——抄。創(chuàng)新，恰恰是艱難的。

　　而且，作為一個商業(yè)公司，要的是準(zhǔn)確命中市場需求的創(chuàng)新。成立這個部門后，陳政帶著設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)洞察和定義方面參與了很多工作。

　　評審時面對這樣的造型，高層看了看項(xiàng)目組的工程負(fù)責(zé)人，但還沒等工程師說話，歐洲中心的“老專家”拍出了“無界格柵”的熱害分析、機(jī)艙布置分析等報(bào)告——我們已經(jīng)搞定了。

　　搞定了？那就做唄。

為什么要加快再加快？

　　知道老牌國際品牌設(shè)計(jì)流程的人，大多不理解為什么中國品牌要如此高節(jié)奏的設(shè)計(jì)開發(fā)。對此，陳政通過多年來的工作，得出了一套成體系的創(chuàng)新思考。

　　以近幾年的市場情況，一條腿強(qiáng)，可以短暫崛起，但可復(fù)制性強(qiáng)，短命。

　　兩條腿強(qiáng)，揮霍的比較不錯，至少有5年的新鮮期。設(shè)計(jì)與技術(shù)很厲害，有好的產(chǎn)品，典型如戴森，但商業(yè)模式有問題，最近中國競品追趕，勢頭越來越不行；技術(shù)與商業(yè)模式很厲害，設(shè)計(jì)一般，是好的供應(yīng)商，典型如華為；設(shè)計(jì)與商業(yè)模式很厲害，技術(shù)一般，那就是有好得品牌。

　　三條腿都很強(qiáng)的，擁有極好的產(chǎn)品體驗(yàn)，能稱霸行業(yè)很長時間，這個典型是蘋果。

　　之所以如此苛刻，是因?yàn)槿魏我粋�單獨(dú)的驅(qū)動力，可復(fù)制性都很強(qiáng)。即便是看似門檻很高的技術(shù)。尤其是在民用汽車領(lǐng)域，競爭高度激烈，技術(shù)是肉眼可見地逐步同質(zhì)化，各家的技術(shù)相差最多也就是幾年而已。

　　事實(shí)也確實(shí)如此，今年11月的廣州車展上，“無界格柵”就掀起了潮流，我們就已經(jīng)看到了其他品牌的融合式格柵前臉。

　　長安與陳政已經(jīng)摸到了創(chuàng)新設(shè)計(jì)的門口，并成功刺痛海外老牌車企，但他們緊張感更強(qiáng)了，因?yàn)檎嬲�的競爭壓力，將會更加猛烈。陳政說，長安還在學(xué)習(xí)，還在努力強(qiáng)化內(nèi)功。

編輯的話：

　　UNI系列設(shè)計(jì)的良好反響，對于長安品牌只能說是見到了希望的道路。在中國市場，長安品牌現(xiàn)在說初戰(zhàn)告捷其實(shí)也有些勉強(qiáng)。雖然這幾年銷量成績不錯，市場活動聲量也很大，但長安與陳政其實(shí)都還很謹(jǐn)慎，UNI系列設(shè)計(jì)激進(jìn)，但向高檔沖擊的動作很謹(jǐn)慎。

　　在筆者看來，長安設(shè)計(jì)發(fā)展所展示的是——搞設(shè)計(jì)，不一定得是西方式的“個人英雄”，長安模式的中國式集體主義，也能見到勝利的曙光。（文/圖 汽車之家衛(wèi)江鵬 部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)）